Article

Bagaimana pendapat anda tentang integritas di dalam perusahaan? Kita sering melihat banyak perusahaan memiliki nilai ini dan diumumkan kepada public dengan sejumlah cara seperti melalui surat kabar atau website.

Guiso et al (2015) menyatakan bahwa ketika kita melihat halaman Web perusahaan, kita biasa menemukan bahwa 85% perusahaan Standard and Poor’s 500 (S&P 500) memiliki satu atau dua bagian yang didedikasikan untuk – apa yang mereka sebut- “budaya perusahaan,” yaitu prinsip dan nilai yang seharusnya menginformasikan perilaku semua karyawan perusahaan. Nilai yang ditemukan oleh Guiso et al (2015) yang termuat dalam website perusahaan yang terdaftar di bursa saham yang lebih umum diiklankan adalah inovasi (disebutkan oleh 80% dari mereka), diikuti oleh integritas dan rasa hormat (70%).

Diatas disampaikan bahwa integritas masih di tempat kedua setelah inovasi, yang diurutkan sebagai nilai yang paling sering diutarakan oleh perusahaan kepada publik.

Untuk mencari data yang lebih valid dan luas, Guiso et al (2015) memanfaatkan data baru yang dibuat oleh Great Place to Works Institute (GPTWI), yang melakukan survei ekstensif terhadap karyawan lebih dari 1.000 perusahaan AS. Meskipun hanya daftar 100 perusahaan terbaik untuk bekerja yang diungkapkan kepada publik, Guiso et al (2015) mengakui mereka memiliki akses ke database lengkap. Keuntungan dari database ini adalah bahwa ia dapat mengukur bagaimana nilai-nilai dirasakan oleh karyawan, bukan bagaimana nilai itu diiklankan oleh perusahaan. Secara khusus, ada dua pertanyaan dalam survei yang mengukur tingkat integritas manajemen seperti yang dirasakan oleh karyawan

Edmans (2011, dalam Guiso et al, 2015) menunjukkan bahwa perusahaan yang termasuk dalam 100 “perusahaan terbaik untuk bekerja” (sebagaimana diukur dengan peringkat GPTWI) memiliki pengembalian pasar saham lebih tinggi pada tahun-tahun setelah terdaftar di bursa. Tingginya harga saham perusahaan ini jauh diatas perusahaan lain yang tidak mendapatkan peringkat tersebut, hingga sampai disebut abnormal oleh sejumlah pihak.

Dalam pengunduran diri dari Goldman, Greg Smith mengklaim bahwa budaya integritas adalah “saus rahasia” yang membuat Goldman hebat pada awalnya. Dia juga mengklaim bahwa budaya ini telah memburuk sejak IPO. Meskipun Guiso et al (2015) menyatakan bahwa mereka tidak dapat menguji klaim yang dikatakan oleh Greg Smith secara langsung, mereka mempelajari apakah, rata-rata, budaya integritas menambah nilai dan apakah secara rata-rata, budaya ini lebih lemah di antara perusahaan publik.

Guiso et al (2015) menyatakan bahwa mereka menemukan kedua pernyataan ini benar. Bahwa integritas berkorelasi positif dengan kinerja keuangan dan daya tarik penawaran pekerjaan, di 100 perusahaan yang dinyatakan sebagai Great Place to Work oleh GPTWI.

Apakah perusahaan Anda memerlukan pelatihan yang berhubungan dengan penanaman value yang baik di perusahaan? Atau membutuhkan pelatihan untuk meningkatkan integritas? Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

Sejauh mana perusahaan peduli pada kesejahteraan karyawan di saat mereka sudah tidak lagi bekerja nantinya? Program yang diwajibkan pemerintah memberikan angka minimal untuk mempertahankan hidup, namun semua orang ingin terus hidup nyaman, walau sudah tidak bekerja lagi nantinya di masa pensiun. Bagaimana perusahaan dapat membantu karyawan untuk mencapai tujuan ini? Memberikan pendidikan finansial adalah salah satu pilihan terbaik yang dapat diberikan.

Hal ini sesuai dengan hasil penelitian dari Clark dan d ‘Ambrosio (2003, dalam Prawitz & Cohart, 2014), melaporkan bahwa peserta dalam pendidikan keuangan, perempuan, mereka yang berpenghasilan lebih tinggi, dan mereka yang memiliki program manfaat pasti lebih mungkin untuk meningkatkan target mereka untuk tingkat pendapatan pensiun untuk memastikan pensiun yang nyaman.

Edmiston dan Gillett-Fisher (2006, dalam Prawitz & Cohart, 2014), menyampaikan bahwa  sebuah studi di tempat kerja tentang hubungan antara literasi keuangan dan perilaku keuangan, menyimpulkan bahwa mereka yang lebih melek finansial membuat keputusan yang lebih baik mengenai tabungan pensiun.

Prawitz dan Cohart (2014) menyampaikan bahwa penelitian terbatas telah dilakukan untuk menentukan apakah orang telah membuat rencana untuk meninjau alokasi aset mereka setelah pendidikan keuangan. Anderson, Uttley, dan Kerbel (2006) mencatat bahwa dalam sebuah studi peserta pendidikan keuangan, pada saat pretest, 39% melaporkan bahwa mereka telah menganalisis diversifikasi aset keuangan mereka, dan 46% mengatakan mereka telah membandingkan alokasi aset keuangan mereka.Setelah pendidikan keuangan, mereka yang menganalisis diversifikasi aset mereka meningkat 28%, dan mereka yang meninjau alokasi aset mereka meningkat sebesar 21%.

Secara khusus, perempuan lebih mungkin daripada laki-laki untuk merencanakan perubahan pada rencana tambahan mereka untuk lebih sejahtera di masa penisun, dan individu yang menikah lebih mungkin untuk melakukan perubahan pada kedua jenis rencana. Ditemukan juga bahwa peserta seminar keuangan lebih mungkin melakukan perubahan alokasi keuangan agar tetap sejahtera di masa pensiun (Clark & ​​d ‘Ambrosio, 2003).

Bagaimana dengan anda? Seperti dikatakan oleh para perencana keuangan bahwa saat paling tepat untuk mempersiapkan pensiun adalah hari ini, bahkan sejak pertama bekerja. Namun hal ini bisa jadi tidak mudah dilakukan bila tidak memiliki wawasan keuangan yang memadai. Untuk itu, Perusahaan dapat memberikan bantuan pada karyawannya dengan memberikan pendidikan keuangan yang baik agar kesejahteraan karyawan tetap terjaga, bahkan hingga di masa pensiun nantinya.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara meningkatkan kecerdasan keuangan para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

Brack & Kelly (2012) menganggap millennial sebagai generasi kolaborator, sementara generasi sebelum mereka disebut sebagai generasi cowboys. Generasi pendahulu ini menggunakan pecut untuk membuat bawahan mereka bekerja. Hal ini tidak dapat dilakukan pada generasi millennial yang sangat peka dan sensitive serta menguasai teknologi. Karena itu, mungkin sekali ditemukan di berbagai perusahaan, adanya ketidaksingkronan antara para millennial dengan generasi sebelumnya, karena faktor ini.

Brack & Kelly (2012) menyimpulkan bahwa Milenial adalah pembelajar yang terus menerus dan ada bukti bahwa kesempatan belajar, seperti program penggantian biaya kuliah, meningkatkan tingkat retensi kerja. Bellevue  Study menemukan bahwa karyawan yang berpartisipasi dalam program penggantian biaya kuliah perusahaan dua kali lebih mungkin untuk tetap bekerja sebagai nonpartisipan (Nekuda, 2011).

Brack & Kelly (2012) juga menyampaikan bahwa saat millennial mempertimbangkan peluang pelatihan dan pengembangan yang ditargetkan untuk mereka, hal ini akan meningkatkan kecintaan mereka terhadap teknologi dengan peluang e-learning. Peluang untuk bisa belajar secara e-learning bisa dilakukan sesuai permintaan, menawarkan fleksibilitas dalam hal kapan dan di mana millennial dapat berperan serta.

Brack & Kelly (2012) juga menyampaikan bahwa generasi millenial suka bekerja secara kolaboratif dalam tim, jadi sekarang saat yang tepat untuk mengambil pendekatan kerja tim untuk mengerjakan uji coba. Karena generasi lain dapat menolak  pendekatan ini, pertimbangkan untuk membentuk tim millenials untuk menangani proyek tertentu. Berikan dukungan untuk proyek tersebut sesuai dengan misi, sasaran dan sasaran organisasi karena milenial ingin memahami bagaimana proyek ini cocok dengan visi pribadinya. 

Mengembangkan Peran Kepemimpinan Millenial

 

Selain langkah-langkah yang diambil untuk menarik Millennial, pakar kepemimpinan Lauren Stiller Rikleen (dalam Brack & Kelly, 2012) menawarkan kiat-kiat berikut tentang cara mengembangkan milenial dalam peran kepemimpinan:

–          Mengembangkan  inisiatif  yang menumbuhkan rasa saling mendukung dan saling pengertian di antara generasi yang ada. Pelatihan tentang dinamika antar generasi akan membantu membangun hubungan dan rasa komunitas yang lebih kuat.

–          Untuk Millennials, tawarkan pelatihan soft skill seperti bagaimana berasimilasi ke dalam budaya tempat kerja baru, bagaimana bekerja dengan tim anggota secara tegas dan diplomatis, cara memproses umpan balik, cara mendekati atasan untuk meminta coaching dan bimbingan, dan cara menetapkan tujuan karir jangka panjang

–          Tawarkan diskusi kolaboratif seperti meja bundar yang mendorong inovasi berpikir lintas generasi. Hal ini akan menumbuhkan apresiasi terhadap keberagaman dalam organisasi. Ini akan membantu semua generasi menghindari stereotip yang menghalangi penilaian keterampilan dari setiap karyawan (Rikleen, n.d.).

–          Peluang pengembangan kepemimpinan semacam ini tidak hanya akan meminimalkan mispersepsi yang muncul di antara generasi, tetapi juga akan membantu mempersiapkan generasi  milenial generasi untuk mengambil peran kepemimpinan ketika Baby Boomers mulai meninggalkan tempat kerja.

Strategi Retensi Millenial (Brack & Kelly, 2012)

–          Menciptakan budaya organisasi yang fleksibel dan santai, pola komunikasi terbuka, mendorong berbagi dan inovasi dan menawarkan fleksibilitas adalah hal yang baik sebagai langkah-langkah yang diambil untuk menjaga Millennial agar tetap terlibat. Milenium menginginkan kesenangan dan atmosfer yang kurang formal dapat membantu mengembangkannya.

–          Komunikasi yang terbuka dan jujur ​​sangat dihargai oleh milenial dan mereka mengharapkannya dari para pemimpin mereka, jadi ketika berfokus pada menciptakan budaya yang nyaman, pertimbangkan tidak hanya lingkungan formal tetapi juga bentuk dan iklim dalam  komunikasi organisasi.

–          Komunikasi yang baik juga akan membantu mereka memahami peran mereka dalam organisasi, dan dapat memecah beberapa ketidakpercayaan yang dimiliki oleh generasi

Brack & Kelly (2012) juga menyarankan pada para pengusaha agar membiarkan pintu tetap terbuka untuk Millennial yang meninggalkan organisasi. Banyak organisasi telah mengembangkan jaringan alumni virtual yang selalu memperbarui informasi tentang apa yang terjadi di organisasi kepada mantan karyawan. Jaringan  ini juga bisa digunakan untuk pengumuman  lowongan kerja yang dirancang khusus untuk alumni yang mungkin siap untuk kembali.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk pola komunikasi dan membentuk values para millenial di perusahaan Anda hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

Apakah anda masih ragu mengenai manfaat apa yang dapat berkembang dari transformasi budaya perusahaan yang hendak dilakukan? Perlu diketahui bahwa banyak penelitian ditemukan yang menegaskan tingginya keunggulan yang didapatkan oleh perusahaan dengan melakukan penanaman budaya yang unggul sebagai core values dan tercetak dalam visi misi perusahaan.

Dalam bukunya yang berjudul Corporate Culture and Performance, Kotter dan Heskett (2011) telah menyampaikan hasil penelitian dengan hasil yang mencengangkan. Kedua professor dari Harvard Business School ini menemukan perbedaan hingga 900% antara organisasi yang memiliki budaya perusahaan yang baik dengan yang kurang baik, dalam  hal kenaikan harga saham sepanjang beberapa waktu. Sementara rata-rata pertumbuhuan harga saham di perusahaan tanpa budaya yang meningkatkan performa hanya di tingkat 74%.

Sumber: hbs.org (situs Harvard business school)

Gambaran data diatas merupakan rangkuman dari penelitian yang dilakukan oleh Professor James Heskett dan John P Kotter pada 200 perusahaan, sejak tahun 1992. Tujuan dari penelitian mereka adalah untuk melihat sejauh mana budaya perusahaan dapat berpengaruh pada performa ekonomi jangka panjang.

Pada tahun yang hampir bersamaan dengan Kotter dan Heskett, yaitu di tahun 2011, sejumlah peneliti dari Arizona State University melakukan penelitian yang juga berkaitan dengan budaya perusahaan, yaitu mengenai efektivitas organisasi.

Hartnell et al (2011) menyampaikan bahwa budaya organisasi adalah unsur utama efektivitas organisasi (Denison & Mishra, 1995; Kotter & Heskett, 1992; Wilkins & Ouchi, 1983) dan dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Barney, 1986).

Hartnell et al, (2011) juga menyebutkan bahwa budaya organisasi adalah variabel organisasi yang penting dan memperkuat nilai melakukan penyelidikan kuantitatif ke dalam fungsi budaya organisasi.

Dalam hal ini, Hartnell et al, (2011) meneliti dengan membagi pengaruh budaya perusahaan ke dalam sejumlah dimensi yaitu;

• Sikap pekerja (kepuasan bekerja dan komitmen organisasi)
• Efektivitas organisasi (inovasi subyektif dan kualitas produk dan layanan)
• Efektivitas finansial

Hartnell et al, (2011) membahas sejumlah kriteria untuk mengukur efektivitas keuangan yaitu yang meliputi tiga ukuran subyektif (laba subyektif, kinerja pasar subyektif, dan pertumbuhan subyektif) dan dua ukuran obyektif (laba obyektif dan pertumbuhan obyektif).

Hasil yang didapatkan pada penelitian ini cukup signifikan. Dimana ditemukan korelasi positif antara tipe budaya organisasi dan  kriteria efektivitas  adalah signifikan, dengan interval kepercayaan 95% . Hasil ini menunjukkan bahwa jenis budaya memang, memiliki hubungan positif dengan kriteria efektivitas organisasi (Hartnell et al, 2011).

Hasil yang terlihat pada bagan diatas ini menunjukkan bagaimana budaya perusahaan sangat berpengaruh terhadap efektivitas organisasi, dengan variasi pengaruh yang berbeda.

Bagaimana dengan perusahaan Anda? Apakah masih memiliki keraguan mengenai manfaat dari pengembangan budaya organisasi seperti apa yang cocok bagi perusahaan Anda?

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk budaya perusahaan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

Apa saja Manfaat Pendidikan Keuangan di Tempat Kerja dan mengapa hal ini amatlah penting? Ternyata sejumlah penelitian telah memaparkan manfaat beragam  yang dapat diperoleh oleh karyawan dengan mengikuti program pendidikan keuangan dari perusahaan tempat mereka bekerja.

Prawitz dan Cohart (2014) menyampaikan sejumlah hasil penelitian yang ada menge3nai manfaat dari pendidikan keuangan yang diberikan oleh perusahaan tempat seseorang bekerja. Bahwa selain dapat membuat pekerja menjadi lebih produktif dan bijaksana, keterampilan keuangan peserta kursus keuangan ini juga meningkat. Lebih jauh lagi, karyawan juga terbukti menerapkan ilmu yang didapatnya di dalam kursus, dan menjadi lebih sejahtera.

Peran Pendidikan Keuangan pada Skill Membuat Anggaran Pribadi

Garman & Forgue (2012) dalam Prawitz dan Cohart (2014) menyampaikan bahwa memiliki anggaran, atau rencana pengeluaran tertulis, merupakan aspek penting dari manajemen keuangan yang sukses, dan para peneliti telah mencatat bahwa pendidikan keuangan dapat membantu memberikan keterampilan yang dibutuhkan oleh para karyawan untuk melakukan hal ini.

Pendapat lain juga mendukung hasil diatas. Collins dan Dietrich (2011), misalnya, menemukan bahwa mereka yang mengikuti dalam pendidikan keuangan lebih mungkin daripada yang bukan peserta untuk menggunakan anggaran tertulis, dan efek ini bertahan enam bulan setelah intervensi literasi keuangan.

Peneliti lain, Kim (2004, 2007) menemukan bahwa karyawan universitas melaporkan peningkatan signifikan dalam penggunaan anggaran mingguan atau bulanan setelah kursus dalam manajemen keuangan.

Bahkan, Bell et al. (2009) mencatat bahwa personil militer yang berpartisipasi dalam program pendidikan keuangan lebih cenderung memiliki cakrawala perencanaan yang lebih panjang daripada non-peserta, tetapi lebih cenderung menggunakan rencana pengeluaran informal daripada formal.

Peran Pendidikan Keuangan dan Perilaku Menabung

Dalam ulasan studi masa lalu yang dipilih pada efektivitas upaya literasi keuangan pada perilaku menabung orang Amerika, misalnya, Gale, Harris, dan Levine (2002) menyimpulkan bahwa pendidikan keuangan di tempat kerja mendorong orang untuk meningkatkan jumlah tabungan, dengan variasi yang berbeda pada tiap orang.

Mereka yang memiliki tingkat pengetahuan keuangan yang lebih tinggi telah melaporkan lebih banyak penghematan secara keseluruhan (Edmiston et al., 2009) dan tingkat dana darurat yang lebih tepat (Edmiston & Gillett-Fisher, 2006; Edmiston et al., 2009).

Hilgert et al. (2003) mencatat bahwa konsumen dengan lebih banyak pengetahuan tentang manfaat menabung lebih mungkin untuk mengakumulasi tabungan pribadi.

Para peneliti juga telah mempelajari perbedaan perilaku penyelamatan pribadi berdasarkan ketersediaan pendidikan finansial di tempat kerja.

Garman et al. (1999) menemukan bahwa, dibandingkan dengan non-peserta, peserta pendidikan keuangan di tempat kerja melaporkan tingkat tabungan pribadi yang lebih besar.

Demikian juga, Bernheim dan Garrett (2003) menemukan bahwa tabungan rumah tangga (termasuk tabungan selain untuk pensiun) lebih besar ketika pendidikan keuangan di tempat kerja tersedia.

Bell et al. (2009) melaporkan bahwa personel militer yang mengambil bagian dalam pemrograman pendidikan keuangan lebih cenderung melaporkan tabungan secara teratur.

Collins dan Dietrich (2011), dalam sebuah studi pendidikan keuangan karyawan credit union, menemukan hubungan positif antara kesehatan keuangan dan menabung untuk tujuan jangka panjang dan memiliki dana darurat 3 bulan.

Lebih penting lagi, mereka yang berpartisipasi dalam pendidikan keuangan melaporkan peningkatan tabungan untuk tujuan jangka panjang dan dalam mempertahankan dana darurat (Collins & Dietrich, 2011).

Untuk membantu banyak perusahaan di Indonesia memperoleh performa kerja yang baik bagi para pegawainya, diperlukan pemberian bantuan pendidikan keuangan untuk membuat pekerja tidak lagi stress dengan masalah keuangan mereka.

70% masalah pekerja adalah masalah keuangan. Untuk itu ACT Consulting menyelenggarakan training The Billionaire Mind

Training ini dapat diselenggarakan dalam bentuk Inhouse dengan materi yang disesuaikan untuk kebutuhan pekerja dan perusahaan. Mari bergabung di Training The Billionaire Mind dengan menghubungi nomor telepon 0821-2487-0050 (Gisri) atau kirim email pada kami ke info@actconsulting.co

Banyak manajer tahu tentang cara membuat strategi bisnis dan korporasi. Walaupun strategi manajemen termasuk dalam cabang ilmu yang rumit, namun ternyata ada yang lebih sulit dari penyusunan strategi. Hal tersebut adalah; bagaimana melakukan eksekusi, bagaimana melaksanakan penerapan strategi atau pelaksanaan turunan strategi korporasi tersebut untuk implementasi bisnis.

Hourani (2017) mengutip Atkinson (2006) bahwa meskipun area manajemen strategis sangat penting, bagaimanapun, secara substansial area ini telah diabaikan oleh para akademisi. Hourani (2017) juga menyampaikan bahwa bagi banyak manajer, perumusan strategi adalah hal yang sulit. Lebih sulit lagi pada saat melaksanakan atau menerapkannya di seluruh organisasi. Padahal, tanpa implementasi yang efektif, tidak ada strategi bisnis yang dapat berhasil.

Sayangnya, sebagian besar manajer tahu jauh lebih banyak tentang mengembangkan strategi daripada melakukan eksekusi (Hrebiniak, 2006). Padahal, efektivitas seluruh proses perencanaan berkurang jika strategi yang dirumuskan tidak diimplementasikan (Siddique dan Shadbolt, 2016).

Faktanya, Hourani (2017) mengungkapkan bahwa organisasi gagal untuk mengimplementasikan sekitar 70% dari strategi baru mereka (Franklen et al, 2009). Bahkan, menurut Johnson (2004), 66% strategi perusahaan tidak pernah dijalankan. Menurut Kaplan dan Norton (1996), 95% dari karyawan perusahaan tidak mengetahui atau tidak memahami strategi perusahaan mereka. Hal ini tentu membuat implementasi strategi menjadi suatu hal yang sulit untuk dilaksanakan.

Untuk itu, Hourani (2017) mengungkapkan sejumlah definisi tentang apa itu implementasi strategi;

–          Implementasi strategi  melibatkan berbagai upaya yang berfokus pada transformasi niat strategis menjadi tindakan (Miller dan Dess, 1996).

–          Adapun Noble (1999) menyampaikan bahwa implementasi strategi didefinisikan sebagai: Komunikasi, interpretasi, adopsi, dan pemberlakuan rencana strategis.

–          Sementara bagi Wheelen dan Hunger (2012), menerapkan strategi melibatkan pengambilan ide, keputusan, rencana, kebijakan, tujuan dan aspek lain dari strategi yang dipilih dan mengimplementasikannya ke dalam tindakan.

–          Harrington (2006) menyampaikan bahwa implementasi strategi adalah proses berulang implementasi strategi, kebijakan, program dan rencana aksi yang memungkinkan perusahaan memanfaatkan sumber dayanya untuk  memanfaatkan peluang dalam lingkungan yang kompetitif

–          Menurut Homburg et al, (2004), Implementasi adalah tindakan yang dimulai dalam organisasi dan hubungannya dengan konstituensi eksternal untuk mewujudkan strategi

–          Schaap (2006) berpendapat bahwa implementasi strategi berwujud dalam kegiatan operasional langsung dan mencakup keseluruhan aktivitas perilaku manusia yang berorientasi pada tindakan itu. Dalam implementasi strategi juga terdapat kebutuhan akan adanya kepemimpinan eksekutif dan keterampilan manajerial utama .

–          Implementasi strategi adalah tentang merancang struktur organisasi yang tepat dan membuat sistem kendali untuk menerapkan strategi yang dipilih organisasi ke dalam tindakan (Hill et al, 2007).

–          Sementara, bagi Wheelen dan Hunger (2012), implementasi strategi adalah jumlah total dari kegiatan dan pilihan yang diperlukan untuk pelaksanaan rencana strategis.

Hourani juga membahas bahwa banyak penelitian tentang implementasi strategi telah berfokus pada melaksanakan strategi sebagai proses operasional dengan hasil terkait, alih-alih menghubungkan implementasi strategi dengan hasil kinerja kompetitif yang strategis (Hutzschenreater dan Kleindienst, 2006); (Dederiches, 2010).

Bagaimana Agar Implementasi Strategi Berjalan Baik?

Di dalam Program Corporate Strategy Specialist, implementasi tidak lagi menjadi masalah. Hal ini karena, beragam strategi yang ada telah dibuat dalam model yang sederhana, mudah dipahami dan mudah untuk diimplementasikan.

Berikut ini kami berikan Kunci untuk implementasi strategi dari Okums strategy implementation conceptual framework dalam Hourani (2017):

• Perubahan di lingkungan eksternal mempengaruhi konteks strategi dan mendorong organisasi untuk melakukan sejumlah inisiatif baru
• Masalah dan ketidakkonsistennan di konteks internal membutuhkan inisiatif baru
• Strategi diterapkan di lingkungan internal. Karakteristik dari struktur organisasi, budaya perusahaan, dan kepemimpinan mempengaruhi faktor2 dalam proses ini
• Memiliki konteks organisasi yang bersifat menerima perubahan adalah hla yang penting untuk bisa mengimplementasikan strategi dengan sukses
• Faktor proses adalah hal penting yang digunakan secara berkelanjutan untuk menerapkan strategi dan mengubah konteks internal
• Karakteristik konteks dan faktor proses dan bagaimana mereka digunakan, mempengaruhi hasil secara langsung

Untuk lengkapnya, Anda dapat bergabung dalam Program Training yang akan memberikan pada anda skill dan taktik menyusun strategi dengan mudah dipahami dan mudah diterapkan. Anda yang mengikuti program Corporate Strategy Specialist (CSS) ini juga berpeluang untuk mendapatkan Sertifikasi Nasional dari Badan Nasional Sertifikasi Profesi (BNSP).

Jadwal terdekat untuk program Corporate Strategy Specialist (CSS) ini adalah akan dilaksanakan pada tanggal 13-15 Maret 2019 di Lantai 4, Menara 165, Cilandak – Jakarta Selatan.

Hubungi Gisri di nomor 0821-2487-0050 untuk keterangan lebih lanjut. Atau kirim email ke; info@actconsulting.co

Tugas mendasar bagi para pemimpin adalah memotivasi pengikut untuk mencapai hal-hal besar (Vroom & Jago, 2007). Grant (2013) dalam Academy of Management Journal memberikan sejumlah hasil studi literature bahwa menurut teori-teori kepemimpinan transformasional dan karismatik, para pemimpin mencapai tugas ini dengan terlibat dalam perilaku inspirasional seperti mengartikulasikan visi yang menarik, menekankan identitas kolektif, mengekspresikan kepercayaan dan optimisme, dengan merujuk pada nilai-nilai dan cita-cita inti (Bass, 1985; Burns, 1978; House , 1977; Shamir, House, & Arthur, 1993).

Grant (2013) menyajikan sejumlah bukti yang menunjukkan bahwa ketika para pemimpin terlibat dalam perilaku visioner ini, pengikut menetapkan lebih banyak tujuan yang selaras dengan nilai (Bono & Hakim, 2003) dan menjalankan pekerjaan mereka dengan lebih bermakna (Piccolo & Colquitt, 2006; Purvanova, Bono, & Dzieweczynski, 2006). Akibatnya, penelitian telah menunjukkan bahwa rata-rata, kepemimpinan transformasional berkorelasi positif dengan motivasi pengikut dan performa  kinerja (Judge & Piccolo, 2004).

Secara khusus menurut Grant (2013), tujuan utama kepemimpinan transformasional adalah untuk mengartikulasikan visi yang memfokuskan perhatian karyawan pada kontribusi mereka untuk tujuan besar. Pada intinya, kepemimpinan transformasional melibatkan “memotivasi pengikut untuk melampaui kepentingan diri mereka sendiri demi tim, organisasi atau pemerintahan yang lebih besar” (Shamir et al., 1993: 579).

Untuk melakukan itu, para pemimpin transformasional sering berusaha untuk menyoroti dampak prososial dari visi, bagaimana hal itu memiliki konsekuensi yang bermakna bagi orang lain (Grant, 2007; Thompson & Bunderson, 2003).

Efek dari Kepemimpinan Transformasional pada Kinerja

Kinerja adalah wujud efektivitas perilaku pengikut dalam memajukan tujuan organisasi (Campbell, 1990). Kepemimpinan transformasional biasanya dikonseptualisasikan sebagai kumpulan empat dimensi perilaku pemimpin: motivasi inspirasional, pengaruh ideal, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual (Bass, 1985; Burns, 1978).

Motivasi inspirasional melibatkan mengartikulasikan visi masa depan yang meyakinkan. Pengaruh yang diidealkan melibatkan keterlibatan dalam tindakan karismatik yang menghasilkan rasa hormat dan menumbuhkan kebanggaan, seperti mendiskusikan nilai-nilai dan keyakinan penting, mengomunikasikan rasa tujuan, dan mendorong fokus pada kepentingan kolektif.

Stimulasi intelektual melibatkan pengikut yang menantang untuk mempertanyakan asumsi mereka dan berpikir secara berbeda. Pertimbangan individual melibatkan interaksi personalisasi dengan pengikut dengan memberikan bimbingan, pelatihan, dan pemahaman yang relevan.

Dengan terlibat dalam perilaku transformasional ini, Lead (2012) dalam Grant (2013)  berusaha memotivasi karyawan untuk melihat di luar kepentingan pribadi mereka untuk berkontribusi pada visi yang lebih luas (Shamir, Zakay, Breinin, & Popper, 1998; Thompson & Bunderson, 2003).

Untuk memahami faktor-faktor yang dapat memperkuat kemampuan para pemimpin transformasional untuk menonjolkan dampak prososial, Grant menggunakan teori pembuatan makna dan desain pekerjaan.

Para ahli telah lama berpendapat bahwa para pemimpin memainkan peran penting dalam mengelola makna yang dirasakan karyawan dalam pekerjaan mereka (Podolny, Khurana, & Hill-Popper, 2005; Pratt & Ashforth, 2003; Shamir et al., 1993; Smircich & Morgan, 1982 ; Thompson & Bunderson, 2003).

Kepemimpinan transformasional, khususnya, memungkinkan pengikut untuk melihat pekerjaan mereka sebagai lebih bermakna (Piccolo & Colquitt, 2006; Purvanova et al., 2006; Sparks & Schenk, 2001). Motivasi inspirasional menyoroti visi penting; pengaruh ideal menghubungkan visi ini dengan nilai-nilai bersama yang penting; dan pertimbangan individual mempersonalisasi koneksi ini.

Seperti yang Shamir dan rekan (1993: 578) jelaskan, “Kepemimpinan dengan melihat makna  memberi arti pada pekerjaan dan membekali organisasi dengan tujuan moral.”

Secara umum, para ahli telah mengakui bahwa para pemimpin dapat memengaruhi persepsi pengikut tentang kebermaknaan melalui dua rangkaian luas strategi: memberikan pesan yang membingkai dan membingkai ulang makna pekerjaan pengikut dan merestrukturisasi tanggung jawab untuk mengubah dan mengubah makna pekerjaan (Griffin, 1983; Molinsky & Margolis, 2005).

Schleicher (2018) sebagai Direktur OECD dalam bidang Pendidikan dan Keterampilan menyampaikan bahwa Pendidikan dapat membekali peserta didik dengan hak untuk menentukan pilihan dan tujuan, dan memberikan pada seseorang kompetensi yang mereka butuhkan, untuk membentuk kehidupan mereka sendiri dan berkontribusi pada kehidupan orang lain.

Untuk mengetahui cara terbaik untuk melakukannya, Organisasi untuk Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan (OECD) telah meluncurkan proyek Masa Depan Pendidikan dan Keterampilan 2030. Tujuan dari proyek ini adalah untuk membantu negara-negara menemukan jawaban atas dua pertanyaan luas:

● Pengetahuan, keterampilan, sikap, dan nilai apa yang dibutuhkan siswa saat ini untuk berkembang dan membentuk dunia mereka?

● Bagaimana sistem pengajaran dapat mengembangkan pengetahuan, keterampilan, sikap, dan nilai-nilai ini secara efektif?

Scheleicher (2018) menyebutkan bahwa masa depan bersifat tidak pasti dan tidak dapat diprediksi; tetapi kita harus terbuka dan siap untuk itu. Anak-anak yang memasuki pendidikan pada tahun 2018 akan menjadi dewasa muda pada tahun 2030.

Sekolah di masa kini harus dapat mempersiapkan mereka untuk pekerjaan yang belum diciptakan, untuk teknologi yang belum ditemukan, untuk menyelesaikan masalah yang belum diantisipasi. Ini akan menjadi tanggung jawab bersama untuk merebut peluang dan menemukan solusi.

Untuk menavigasi generasi emas agar dapat bergerak dengan luwes di masyarakat global melalui ketidakpastian seperti itu, siswa perlu mengembangkan rasa ingin tahu, imajinasi, ketahanan dan pengaturan diri; mereka perlu menghormati dan menghargai gagasan, perspektif, dan nilai-nilai orang lain; dan mereka perlu mengatasi kegagalan dan penolakan, dan untuk bergerak maju dalam menghadapi kesulitan. Motivasi dalam bersekolah harus lebih dari sekedar mendapatkan pekerjaan yang bagus dan penghasilan yang tinggi; mereka juga perlu memperhatikan kesejahteraan teman-teman dan keluarga mereka, lingkungan mereka dan planet ini.

Scheleicher (2018) menyebutkan bahwa siswa yang siap menghadapi masa depan perlu melatih rasa tanggung jawab, dalam pendidikan mereka sendiri dan sepanjang hidup. Rasa tanggung jawab untuk berpartisipasi di dunia dan, dengan demikian, memengaruhi orang, peristiwa, dan keadaan menjadi lebih baik.

Rasa tanggung jawab ini membutuhkan kemampuan untuk membingkai tujuan panduan dan mengidentifikasi tindakan untuk mencapai tujuan. Untuk membantu memungkinkan ini, pendidik tidak hanya harus mengenali kepribadian peserta didik, tetapi juga mengakui hubungan yang lebih luas – dengan guru, teman sebaya, keluarga dan masyarakat mereka – yang memengaruhi pembelajaran mereka.

Scheleicher (2018) menyebutkan bahwa konsep yang mendasari kerangka belajar adalah “co-agency” – hubungan interaktif, saling mendukung yang membantu peserta didik untuk maju menuju tujuan mereka yang berharga. Dalam konteks ini, setiap orang harus dianggap sebagai pembelajar, tidak hanya siswa tetapi juga guru, manajer sekolah, orang tua dan masyarakat.

Dua faktor, khususnya, membantu peserta didik mengaktifkan rasa tanggung jawab. Yang pertama adalah lingkungan belajar yang dipersonalisasi yang mendukung dan memotivasi setiap siswa untuk memelihara gairahnya, membuat hubungan antara berbagai pengalaman dan peluang belajar, dan merancang proyek dan proses belajar mereka sendiri dalam kolaborasi dengan yang lain.

Yang kedua adalah membangun fondasi yang kuat: literasi huruf dan kemampuan berhitung tetap penting. Di era transformasi digital dan dengan munculnya data besar, literasi digital dan literasi data menjadi semakin penting, demikian pula kesehatan fisik dan kesejahteraan mental. OECD Education 2030 pemangku kepentingan telah bersama-sama mengembangkan “kompas pembelajaran” yang menunjukkan bagaimana orang muda dapat menavigasi kehidupan mereka dan dunia mereka (Gambar berikut).

Siswa yang paling siap untuk masa depan adalah pemegang tanggung jawab perubahan (change agent). Mereka dapat memiliki dampak positif pada lingkungan mereka, memengaruhi masa depan, memahami niat, tindakan, dan perasaan orang lain, serta mengantisipasi konsekuensi jangka pendek dan jangka panjang dari apa yang mereka lakukan.

Konsep kompetensi menyiratkan lebih dari sekadar perolehan pengetahuan dan keterampilan; ini melibatkan mobilisasi pengetahuan, keterampilan, sikap dan nilai-nilai untuk memenuhi tuntutan yang kompleks. Siswa yang siap menghadapi masa depan akan membutuhkan pengetahuan luas dan khusus.

Apa saja kompetensi yang dibutuhkan oleh generasi emas global ini untuk mulai dipelajari dan dikuasai dari sekarang?

• Pengetahuan mengenai berbagai disiplin ilmu akan terus menjadi penting, sebagai bahan baku dari mana pengetahuan baru dikembangkan, bersama dengan kapasitas untuk berpikir melintasi batas-batas disiplin ilmu dan “menghubungkan titik yang saling berkaitan.

• Pengetahuan epistemik, atau pengetahuan tentang disiplin ilmu, seperti mengetahui cara berpikir seperti ahli matematika, sejarawan atau ilmuwan, juga akan signifikan, memungkinkan siswa untuk memperluas pengetahuan disiplin mereka.

• Pengetahuan prosedural diperoleh dengan memahami bagaimana sesuatu dilakukan atau dibuat – serangkaian langkah atau tindakan yang diambil untuk mencapai tujuan. Beberapa pengetahuan prosedural bersifat khusus domain, beberapa dapat ditransfer antar domain. Ini biasanya berkembang melalui pemecahan masalah praktis, seperti melalui design thinking dan pemikiran sistemik.

Pelajar juga perlu menerapkan pengetahuan mereka dalam keadaan yang tidak diketahui dan berkembang. Untuk ini, mereka akan membutuhkan berbagai keterampilan, termasuk keterampilan kognitif dan meta-kognitif;

– Berpikir kritis,

– berpikir kreatif,

– keterampilan belajar (learning skill) dan

– keterampilan mengatur diri sendiri;

Sementara, keterampilan mengatur diri terdiri dari;

–  keterampilan sosial dan emosional (mis. empati, self-efficacy, dan kolaborasi); dan

–  keterampilan praktis dan fisik (mis. menggunakan perangkat teknologi informasi dan komunikasi baru).

Penggunaan rentang pengetahuan dan keterampilan yang lebih luas ini akan dimediasi oleh sikap dan nilai-nilai (mis. Motivasi, kepercayaan, penghargaan terhadap keragaman dan kebajikan). Sikap dan nilai-nilai dapat diamati pada tingkat pribadi, lokal, sosial dan global.

Sementara kehidupan manusia diperkaya oleh keragaman nilai dan sikap yang timbul dari sudut pandang budaya dan kepribadian yang berbeda, ada beberapa nilai manusia (misalnya, penghormatan terhadap semua jenis kehidupan dan martabat manusia, dan penghargaan terhadap lingkungan) yang tidak dapat dikompromikan.