Kemampuan Presentasi dalam Bahasa Inggris kini menjadi kebutuhan di tiap perusahaan
Bahasa adalah alat berpikir. Dengan menguasai bahasa yang
digunakan secara umum di dunia profesional, kita juga akan lebih mudah meniti
karir secara baik. Kita dapat berkomunikasi dengan tepat dengan orang asing
yang harus ditemui. Kita juga dapat mengerjakan dokumen berbahasa asing dengan
kemampuan analisis yang baik dan tepat, tanpa kesalahan. Adanya kesalahan yang
ditemukan saat kita mengerjakan dokumen berbahasa asing dapat menjadi tanda
bahwa kita kurang profesional. Bahkan,
di era dimana kita harus lebih banyak bicara dan tampil dalam memberikan
presentasi untuk keperluan bisnis dan keperluan akademis, kemampuan penguasaan
bahasa asing ini menjadi sangat diperlukan.
Dengan menguasai bahasa asing, kita juga dapat memahami banyak hal serta dapat berkomunikasi dengan lebih banyak orang dari berbagai kalangan. Bahasa asing yang paling banyak digunakan di dunia adalah bahasa Inggris. Hal ini karena Negara bekas jajahan Inggris tersebar di berbagai belahan dunia. Perlunya kita menguasai bahasa Inggris juga karena mereka menguasai pasar secara ekonomi dan informasi. Pencipta internet, Sir Tim Berners Lee, juga berasal dari negeri Ratu Elizabeth ini. Karena itu bahasa yang paling dominan digunakan di internet adalah Bahasa Inggris.
Di Era VUCA ini, kita harus bekerja bersama dengan tenaga
kerja yang berasal dari berbagai negara. Di sebuah kantor di Jakarta misalnya,
Anda bisa jadi harus berhadapan dengan orang yang berasal dari Amerika, Jerman,
Jepang, dan China. Untungnya, Anda tak harus menguasai semua bahasa dari negara
yang berbeda tersebut karena semua dari mereka umumnya dapat berbahasa Inggris
dengan baik.
Bahasa Inggris kini menjadi bahasa yang dominan di dunia bisnis. Berbagai istilah yang digunakan dalam ilmu manajemen, ilmu teknik dan ilmu komunikasi juga sebagian besar berasal dari Bahasa Inggris. Bila kita tidak menguasai bahasa Inggris dengan baik, kita dapat terganjal saat harus melakukan presentasi kepada calon investor misalnya. Tanpa pemahaman dan penguasaan Bahasa Inggris yang baik, bisa jadi kesempatan mendapatkan investasi untuk bisnis Anda akan terlewat begitu saja. Kini sudah jelas bukan mengapa Bahasa Inggris menjadi sangat penting untuk dikuasai?
Karena harus melakukan presentasi dalam Bahasa Inggris di hadapan calon investor dari luar negeri, William Tanuwijaya, pendiri Tokopedia kemudian tekun mempelajari Bahasa Inggris. Ia tekun belajar dan berlatih hingga kini akhirnya bisa lancar berbicara dan melakukan presentasi dengan berbahasa Inggris di sejumlah acara kelas dunia, bahkan di World Economic Forum. Bahkan, Ibu Susi Pudjiastuti yang tidak mengenyam pendidikan tinggi pun dapat sukses dalam berbisnis dan menjadi seorang Menteri karena ia memiliki penguasaan Bahasa Inggris yang baik. Bagaimana dengan Anda dan Karyawan Anda? Sudahkah memiliki kemampuan Presentasi dalam Bahasa Inggris yang baik? Jangan khawatir, karena kami memiliki solusi untuk masalah ini.
Untuk itu ACT Consulting mengundang Anda dalam acara:
“The Importance of English in Vuca Era”
Rabu, 13 Maret 2019
Pukul: 09.00 – 11.30
Mini Auditorium lantai 4, Menara 165
Jl. Tb Simatupang kav 1, Cilandak – Jakarta Selatan
Registrasi berlaku Untuk 2 orang
Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk keahlian Bahasa Inggris dan bahasa asing lainnya untuk para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ESQ Course memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@esqcourse.com atau telepon ke 0812-8969-9965 (Sulastri).
Perusahaan yang berkembang dengan sehat pastinya memiliki tantangan eksternal dan persaingan bisnis yang makin ketat. Sementara tanggung jawab lingkungan juga makin meningkat. Makin banyak hal yang harus ditangani oleh perusahaan ke depannya agar dapat terus sustain. Namun apa yang harus dilakukan bila sejumlah desain strategi yang dilakukan kebanyakan berjalan di tempat, atau bahkan tidak dapat dieksekusi karena berbagai hal yang terjadi di lapangan. Bagaimana cara untuk menyusun strategi yang mudah dimengerti dan dapat dieksekusi dengan mudah oleh manajemen? Bagaimana membangun strategi bisnis jangka panjang dalam bentuk Business Roadmap untuk sejumlah tahun ke depan?
Sejumlah perusahaan startup mampu menjadi besar karena mereka
melakukan disrupsi pada teknologi lama, dan menggebrak dunia dengan kemampuan
mereka menciptakan berbagai inovasi. Kemampuan ini, bila ingin dikembangkan di
organisasi Anda, harus disesuaikan dengan sejumlah unsur alami yang telah
terlebih dahulu berkembang di perusahaan Anda. Itulah mengapa strategi bisnis
atau strategi korporasi tidak dapat diserupakan atau di samaratakan antara satu
bisnis dengan bisnis lainnya.
Bila dahulu kemampuan strategi hanya dapat dipelajari di kampus
dengan sejumlah mata kuliah manajemen strategik, kini zaman telah berubah. Perumusan
strategi kini dapat dilakukan oleh Anda. Dalam kursus intensif selama beberapa
hari, anda akan menguasai kemampuan untuk melakukan perancangan roadmap bisnis
perusahaan anda agar mampu sustain hingga puluhan tahun ke depannya. Apabila
strategi ini Anda jalankan, Anda akan menjadi master dari langkah strategi
perusahaan Anda sendiri. Kemampuan untuk membuat tancangan roadmap bisnis dan
roadmap korporasi bukan lagi menjadi milik konsultan. Namun anda kini bisa menguasainya
juga.
*Untuk itu ACT Consulting mengundang Anda dalam acara:*
*“Designing Your Business Roadmap”*
*Rabu, 6 Maret 2019*
*Pukul: 09.00 – 11.30*
Mini Auditorium lantai 4, Menara
165
Jl. Tb Simatupang kav 1, Cilandak – Jakarta Selatan
Seorang pemimpin harus mengenal dirinya dengan baik terlebih
dahulu, sebelum mampu memimpin orang lain. Mengapa? Karena umumnya setiap
manusia memiliki banyak kesamaan dengan manusia lainnya. Kita ingin mendapatkan
motivasi dan inspirasi, begitu juga pemimpin di level tertinggi sekali pun,
membutuhkan dorongan semacam ini. sebagaimana kita ingin diperlakukan baik
dengan orang lain, seperti itu pula kita harus memperlakukan orang lain dengan
baik. Jadi tidak boleh ada sama sekali unsur kekerasan atau paksaan dalam model
kepemimpinan yang baik.
Karena itu, di dalam ESQ Transformational Leadership, setiap
peserta yang merupakan para top leader di perusahaannya masing-masing, haruslah
mengenali dirinya sendiri. Hal ini akan menjadi bahan yang berharga untuknya
dapat membantu orang lain untuk dapat berkinerja luar biasa. Seperti yang
digaungkan oleh ESQ bahwa setiap orang harus terlebih dahulu memiliki karakter
yang baik, sebelum kemudian bisa menjadi pemimpin yang baik.
Pemimpin yang baik juga harus memiliki sense of mission yang
berharga di dalam dirinya. Ia harus memiliki Visi besar yang hendak ia tuju,
yang hendak ia wujudkan dengan bantuan orang-orang yang bekerja untuknya.
Kepemimpinan seperti ini akan bergerak dengan motor berupa visi besar tersebut.
Adanya Visi dan Mission yang bernilai tinggi inilah yang investor
seperti Sequoia dan Softbank kemudian mempercayakan investasi sebesar 100 juta
US Dollar kepada William Tanuwijaya dari Tokopedia. William mengatakan pada public
dalam beberapa kali pidatonya bahwa para investor ini tidak ingin mengetahui
bagaimana masa lalunya. Tapi yang ditanyakan orang kepadanya adalah; “Apa Visi
Besarmu?”
William Tanuwijaya juga menyampaikan bahwa beda diantara
orang yang bermimpi dan orang yang visioner adalah bahwa orang yang visioner
bermimpi dengan mata terbuka. Bahwa apa yang kita mimpikan, yang kita pikirkan,
yang kita ucapkan dan yang kita lakukan, haruslah sejalan dan konsisten. Dengan
inspirasi dari Martin Luther King inilah, William memiliki energi visioner yang
besar. Dari kekuatan visioner ini pula ia mampu mewujudkan masa depan yang baik
untuk puluhan ribu UKM dan pengusaha kecil lainnya yang tergabung di
marketplace yang ia ciptakan.
William pun memiliki Compassion, yaitu rasa welas asih dan
kepedulian terhadap rakyat Indonesia yang ingin ia bantu dan ia kembangkan. Seperti
juga Ahmad Zaky dari bukalapak yang tidak mau menutup marketplace buatannya
walaupu saat it uterus merugi. Apa yang dipikirkan oleh William dan Zaky adalah
bagaimana nasib dari 100.000 pemilik UKM yang menggunakan produknya? Bagaimana nasib
para karyawan yang memiliki anggota keluarga yang harus ditanggung?
Untuk mengetahui model internal kepemimpinan seseorang, ESQ telah
membuat DNA of Leadership, yaitu sebuah software yang dapat memaparkan
bagaimana kepemimpinan seseorang. Dimana dengan DNA ini leader tersebut akan mengenali
kekuatan dirinya yang mempengaruhi corak kepemimpinannya
Temukan Solusi Peningkatan Skill Kepemimpinan
Transformasional bersama kami di:
======================================
TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP PROGRAM
======================================
Hari, Tanggal: 26-27 Maret 2019
Tempat: The Alana
Hotel & Conference Centre, Sentul City – Bogor
Setiap perusahaan memiliki kinerja yang berbeda. Perusahaan yang memiliki kinerja bagus, biasanya dipimpin oleh pemimpin yang baik. Namun seperti apakah definisi pemimpin yang baik itu, dan bagaimana cara untuk membuat para pemimpin di organisasi kita mampu membuat karyawan berkinerja luar biasa? Karena konon dikatakan bahwa Pemimpin yang Luar Biasa adalah mereka yang dapat membuat karyawannya berkolaborasi dan bekerjasama dalam mengerjakan hal-hal yang luar biasa.
Kinerja adalah wujud efektivitas perilaku pengikut dalam
memajukan tujuan organisasi. Bagaimana pendapat para ahli dan akademisi
mengenai model kepemimpinan apa yang paling menguntungkan bagi korporasi dan
organisasi? Dari sejumlah jurnal ditemukan kesimpulan dari sejumlah ahli dari
riset yang mereka lakukan bahwa Transformational Leadership menghasilkan efek
yang lebih hebat dibanding kepemimpinan transaksional (Avolio & Bass, 2004).
Transformational Leadership juga mampu memimpin karyawan untuk memberikan upaya ekstra, dan meningkatkan kepuasan kerja. Karyawan akan terdorong untuk memperbaiki performa kerja mereka hingga melebihi ekspektasi, dan mampu memanen hasil dari kreativitas dan inovasi yang mereka lakukan dalam organisasi, sebagai hasil dari transformational leadership (Zaidatol Akmaliah et al, 2011).
Lebih dari itu, Transformational Leadership model juga berpengaruh terhadap efektivitas dan performa para pemimpin (Hurr et al, 2011). Hasil yang diperoleh dari berbagai langkah dalam model Transformational Leadership ini memberikan hasil yang lebih hebat dibanding dengan melakukan langkah kepemimpinan transaksional. Namun bagaimanakah cara untuk memiliki dan meningkatkan Skill Transformational Transformational ini?
Temukan Solusi Peningkatan Skill Kepemimpinan
Transformasional bersama kami di:
Membangun strategi inti adalah tentang bagaimana memilih
langkah terbaik untuk dilakukan. Untuk itu, perlu diperhatikan sejumlah titik
fokus untuk dijadikan perhatian utama dalam pendekatan strategi bisnis
korporasi. Hal tersebut adalah;
sumber daya organisasi ; jenis produk, jumlah
sumber daya, letak lokasi, asset kompetitif
kemampuan operasional ; kemampuan khusus,
kompetensi inti, kemampuan kompetitif
Keunggulan kompetitif akan diperoleh oleh organisasi yang
memiliki aset atau kemampuan khusus. Profitabilitas perusahaan ditentukan oleh
jenis, jumlah, sumber daya, dan kemampuan yang telah ada. Namun demikian,
mengelola secara strategis didasarkan pada sumber daya yang melibatkan
bagaimana mengembangkan dan menggunakan sumber daya dan kemampuan khusus untuk
membentuk kompetensi inti yang menjadi dasar keunggulan kompetitif perusahaan
untuk memperoleh pengembalian di atas rata-rata (Prahalad dan Hamel, 1990).
Anwar et al
(2016) menyampaikan bahwa Strategi adalah tentang membuat pilihan (Porter,
1985). Ini adalah cara untuk memastikan keunggulan kompetitif berkelanjutan
dengan menginvestasikan sumber daya yang diperlukan untuk mengembangkan
kemampuan utama yang mengarah pada kinerja superior jangka panjang (Lin et al.,
2014).
Lebih lanjut,
Anwar et al (2016) menyampaikan bahwa menurut Hambrick (1982), strategi
organisasi kadang-kadang didefinisikan secara normatif (Andrews, 1971) dan
terkadang secara deskriptif (Miles dan Snow, 1978; Mintzberg, 1978).
Anwar et al
(2016) menyampaikan bahwa organisasi menggunakan strategi untuk menghadapi
perubahan lingkungan saat menghadirkan kombinasi solusi untuk berbagai
keadaan internal dan eksternal organisasi. Studi tentang strategi termasuk
tindakan yang diambil, isi strategi, dan proses yang dengannya tindakan
diputuskan dan diimplementasikan
Lebih lanjut, Anwar et al (2014) menyampaikan bahwa
perusahaan yang mampu mengidentifikasi sumber daya dan kemampuan yang menjadi
kompetensi inti akan mampu lebih efisien dan efektif dalam melakukan bisnis
(Teece et al., 1997). Ini berarti bahwa identifikasi kekuatan dan kelemahan
sumber daya, perusahaan dapat membuat skala prioritas dan memilih sumber daya
mana yang dapat dioptimalkan untuk menghasilkan produktivitas dan efisiensi.
implementasi strategi operasi dibangun oleh kekuatan dan
kelemahan operasi sumber daya kemudian menemukan peluang pasar yang sesuai
dengan strategi kompetitif (Hayes, 1985; Vickery, 1991; Hill dan Jones, 2007).
Model internal yang berorientasi menyesuaikan kebutuhan pasar dengan kemampuan
internal melalui strategi operasi dalam membuat keunggulan kompetitif (Hayes
dan Pisano, 1996; Slack, 2005).
Dari artikel diatas, kita dapat menemukan Tips untuk
Membangun Keunggulan Kompetitif sebagai Strategi Bisnis, yaitu;
Tips Membangun Keunggulan Kompetitif sebagai Strategi Bisnis:
Kenali dan bangun sumber daya inti yang dimiliki
Bangun kemampuan operasional yang unik dan khusus
Bangun norma perusahaan yang sesuai visi besar
organisasi
Miliki ragam pendekatan menghadapi perubahan
eksternal
Kenali kompetensi inti agar efisien dan efektif
Kenali kekuatan dan kelemahan sumber daya
operasional
Temukan peluang pasar yang sesuai strategi
kompetitif
Bangun Sumber Daya Inti yang Dimiliki
Sumber daya yang dimiliki perusahaan berbeda-beda.
Masing-masing bisa berupa asset yang tangible dan intangible. Contoh dari asset
yang tangible adalah yang dapat dilihat dan dihitung secara finansial. Seperti
bangunan pabrik, jumlah karyawan inti dan pekerja, jumlah armada operasional,
luas tanah dan lokasi strategis yang dimiliki, jumlah dana yang dimiliki
perusahaan saat awal dibangun, jumlah valuasi yang ditanamkan investor, dan
lain sebagainya.
Sementara sumber daya yang bersifat intangible seperti daya inovasi, daya saing yang datang dari kemampuan khas yang dimiliki oleh manajemen, reputasi perusahaan yang diperoleh dari kreativitas untuk membangun merek, jaminan sustainabilitas yang didapat dari adanya kemampuan perusahaan untuk membangun kreativitas untuk melakukan variasi jenis produk yang dimiliki, yang kesemuanya dilandasi oleh visi misi dan nilai yang dirumuskan oleh perusahan dengan tepat dan menjadi keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan,
2. Bangun kemampuan operasional yang unik dan khusus
Setiap pabrik dapat membuat produk. Setiap bagian kualitas
dapat menjaga standar. Tapi yang membedakan adalah bagaimana perusahaan
berproduksi dan berjalan dengan perbedaan unik yang menjadi inti yang
meningkatkan daya saing perusahaan dan memperluas pasar.
Hal ini seringkali terletak bukan hanya pada mesin yang
canggih dan daya kecepatan produksi semata, bukan juga pada kemampuan
memprogram mesin komputer dan robot produksi. Tapi pada kreativitas bagian
engineering untuk melakukan inovasi yang terus menerus agar proses operasional
produksi dapat berjalan dengan efisien.
Juga terletak pada kemampuan tim marketing untuk menemukan peluang yang tidak dapat dilihat oleh orang lain. Ditambah dengan kemampuan bagian sales untuk melakukan pendekatan dan memberikan solusi yang diinginkan oleh konsumen secara tepat dan diatas ekspektasi, hingga skor kepuasan konsumen selalu diatas rata-rata.
3. Bangun norma dan budaya perusahaan yang sesuai visi besar organisasi
Banyak perusahaan melakukan operasional selama beberapa tahun.
Namun alih-alih dapat mendatangkan keuntungan, yang terjadi justru selalu
merugi. Darimana asal dari semua masalah ini? Pernahkah anda melakukan
penyelidikan untuk menemukan jawaban dari hal ini?
Beda dari perusahaan yang dapat berkibar dan menguasai pasar
dengan perusahaan kecil yang bertahan hidup ada pada visi misi yang
masing-masing miliki. Sebuah perusahaan kecil yang bertahan hidup mungkin
dijalankan hanya dengan niat pemilik untuk memiliki bisnis saja. Tanpa adanya
suatu visi besar untuk menghasilkan produk dengan reputasi bergengsi di
pasaran. Hingga ia tidak memperhatikan apa saja produk yang dihasilkan,
bagaimana kualitas produk dan estetika dari desain yang dibuat, dan nilai dari
kegunaan produk di pasaran pun tidak melihat pada kebutuhan pasar dan selera
konsumen.
Bukan
hanya tugas bagian R & D untuk melakukan inovasi. Bukan hanya tugas bagian
sales dan marketing untuk membangun reputasi merk produk dan melakukan
penjualan. Jadikan hal ini sebagai semangat bersama untuk dilakukan oleh setiap
orang di dalam organisasi. Hidupkan semangat entrepreneurship dalam organisasi,
yang disertai oleh mekanisme reward yang sesuai. Dalam waktu yang tidak lama,
anda akan menemukan semangat bekerja yang berbeda dimiliki oleh seluruh
karyawan.
Mereka
tidak lagi hidup dari jam ke jam dengan tanpa semangat, tapi jauh berbeda kini
telah menjadi mesin penggerak keuntungan bagi organisasi, dengan orientasi
positif dalam melakukan kinerjanya.
Mereka yang telah menemukan makna dalam bekerja akan menyadari bahwa dirinya dan semua karyawan lain di dalam organisasi merupakan para ujung tombak yang menentukan keberlangsungan usaha dan memiliki andil dalam penentuan pendapatan profit usaha. Mereka akan berkerja lebih keras dan lebih fokus karena telah menyadari perannya dalam menggerakkan roda organisasi.
4. Miliki ragam pendekatan menghadapi perubahan eksternal
Perusahaan dapat terkena badai bisnis kapan saja. Disruptor
dapat berasal dari karyawan inti yang kemudian berdiri sendiri mendirikan
perusahaan sejenis yang kemudian menjadi competitor yang kuat.
Keruntuhan bisnis juga bisa berasal dari badai finansial
berupa tuntutan pajak yang timbul saat perusahaan ditemukan tidak memberikan
pajak kepada negara dengan tertib. Sehingga perusahaan harus bertahan hidup
dengan keadaan yang hampir pailit.
Badai bisnis juga dapat muncul dari perselisihan internal yang muncul karena manajemen yang tidak solid, dengan budaya kerja yang toksik. Perusahaan dapat berjalan dengan budaya yang bebas, namun saat tanggung jawab tidak dikerjakan dengan baik, maka tidak ada sustainabilitas yang dapat dihasilkan.
5. Kenali kompetensi inti agar efisien dan efektif
Saat suatu perusahaan dapat mengetahui produk unggulan mana
saja yang dapat mendatangkan peluang pasar yang besar, dan produk mana yang
tidak mendapatkan kesempatan di pasar,
fokus kompetisi di pasar dapat dimaksimalkan agar efisien dan efektif.
Begitu juga dengan kualitas produksi dan kecepatan proses
manufaktur. Saat desain produksi telah dibuat agar ramping dan cepat, maka
sumber daya dan waktu yang dihabiskan bisa lebih sedikit, dengan keuntungan
maksimal yang dapat dipetik.
Anda juga dapat melihat dari tim yang dimiliki, mana yang inovasi dan kreativitasnya menghasilkan daya dorong maksimal dalam penjualan dan membangun reputasi, dan mana yang tidak. Dengan cara ini anda dapat membangun tim solid dengan anggota yang memiliki fokus kerja yang baik namun juga kreatif dan produktif.
6. Kenali kekuatan dan kelemahan sumber daya operasional
Apakah
ada mesin produksi yang sudah uzur dan sering menghasilkan defect pada produk
yang dihasilkan? Adakah suatu bagian di perusahaan yang sering ditemui
melakukan kesalahan atau ketidaksingkronan bekerja dengan bagian yang lain?
Atau sebab lainnya yang dapat meningkatkan trhreat pada organisasi? Anda dapat
melakukan langkah kuratif untuk mendatangkan solusi pada bagian tersebut.
Apakah melalui training, atau mekanisme lainnya yang ada di manajemen.
Hal yang
serupa pun harus dilakukan untuk mengenali kekuatan organisasi. Kenali mana
innovator yang hebat di organisasi anda, mana future leaders yang memiliki etos
kerja yang ideal. Bagian mana di tim sales dan marketing yang dapat diperbaiki.
Serta bagaimana dapat meningkatkan kualitas kerja mesin hingga produk dapat
dihasilkan dengan lebih bagus dan lebih cepat, dengan biaya yang lebih sedikit.
Kelola dengan baik kelebihan di perusahaan Anda, dan tangani kekurangan yang ada, dengan semangat untuk terus b ekerja dengan standar yang tinggi dan mencapai visi besar organisasi hingga perusahaan dapat sustain untuk jangka waktu yang lama di masa depan.
7. Temukan peluang pasar yang sesuai strategi kompetitif
Di era
ekonomi kemasyarakatan atau society 5.0 ini, inovasi sosial menjadi sangat
penting. Apa yang dilakukan perusahaan besar saat ini adalah bukan lagi mencari
keuntungan semata, tapi lebih jauh dari itu. Mereka berusaha memberikan solusi
dari masalah yang ada di masyarakat. Mereka mencari kebutuhan yang terbuka di
pasar dan berusaha memenuhi peluang itu.
Jauh melebihi
kemampuan yang semula hanya bersifat mendasar, perusahaan atau organisasi yang
memiliki dua ruh diatas; memberikan solusi dan penyedia kebutuhan, akan mampu
berkembang dan bertahan dengan umur panjang. Hal ini bisa dilakukan dengan cara
melakukan diversifikasi produk ataupun kreativitas dalam sisi manajemen. Kesemuanya
dilakukan dengan semangat inovasi sosial yang kemudian mendatangkan
peluang-peluang yang terbuka, dan menghasilkan beragam langkah yang bersifat strategis
dan menjadikan manajemen menjadi tangguh dengan kemampuan operasional yang
kompetitif.
Kinerja adalah wujud efektivitas perilaku pengikut dalam memajukan tujuan organisasi (Campbell, 1990). Kepemimpinan transformasional biasanya dikonseptualisasikan sebagai kumpulan empat dimensi perilaku pemimpin: motivasi inspirasional, pengaruh ideal, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual (Bass, 1985; Burns, 1978).
Motivasi inspirasional melibatkan mengartikulasikan visi masa depan yang
meyakinkan. Pengaruh yang diidealkan melibatkan keterlibatan dalam tindakan
karismatik yang menghasilkan rasa hormat dan menumbuhkan kebanggaan, seperti
mendiskusikan nilai-nilai dan keyakinan penting, mengomunikasikan rasa tujuan,
dan mendorong fokus pada kepentingan kolektif.
Grant
(2013) menyajikan sejumlah bukti yang menunjukkan bahwa ketika para pemimpin
terlibat dalam perilaku visioner ini, pengikut menetapkan lebih banyak tujuan
yang selaras dengan nilai (Bono & Hakim, 2003) dan menjalankan pekerjaan
mereka dengan lebih bermakna (Piccolo & Colquitt, 2006; Purvanova, Bono,
& Dzieweczynski, 2006).
Akibatnya,
penelitian telah menunjukkan bahwa rata-rata, kepemimpinan transformasional
berkorelasi positif dengan meningkatnya motivasi pengikut dan performa
kinerja (Judge & Piccolo, 2004).Secara khusus menurut Grant (2013),
tujuan utama kepemimpinan transformasional adalah untuk mengartikulasikan visi
yang memfokuskan perhatian karyawan pada kontribusi mereka untuk tujuan besar.
Pada intinya, kepemimpinan transformasional melibatkan “memotivasi pengikut
untuk melampaui kepentingan diri mereka sendiri demi tim, organisasi atau
pemerintahan yang lebih besar” (Shamir et al., 1993: 579).
Temukan Solusi Peningkatan Skill Kepemimpinan
Transformasional bersama kami di:
======================================
TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP PROGRAM
======================================
Hari, Tanggal: 26-27 Maret 2019
Tempat: The Alana
Hotel & Conference Centre, Sentul City – Bogor
Anwar et al (2016) menyampaikan bahwa Strategi
adalah tentang membuat pilihan (Porter, 1985). Ini adalah cara untuk memastikan
keunggulan kompetitif berkelanjutan dengan menginvestasikan sumber daya yang
diperlukan untuk mengembangkan kemampuan utama yang mengarah pada kinerja
superior jangka panjang (Lin et al., 2014).
Lebih lanjut, Anwar et al (2016) menyampaikan bahwa
menurut Hambrick (1982), strategi organisasi kadang-kadang didefinisikan secara
normatif (Andrews, 1971) dan terkadang secara deskriptif (Miles dan Snow, 1978;
Mintzberg, 1978).
Anwar et al (2016) menyampaikan bahwa organisasi
menggunakan strategi untuk menghadapi perubahan lingkungan saat menghadirkan kombinasi solusi untuk berbagai keadaan internal
dan eksternal organisasi. Studi tentang strategi termasuk tindakan yang diambil,
isi strategi, dan proses yang dengannya tindakan diputuskan dan
diimplementasikan.
Secara empiris, Anwar et al
(2014) menyampaikan sejumlah pendapat ahli lain dalam hasil penelitian mereka
tentang pengaruh operational strategy dan competitive strategy pada performa
perusahaan. Diantaranya hasil dari penelitian yang dilakukan Gupta dan Lonial (1998), Williams et al. (1995), Ward dan Duray (2000),
Amoako, Gyampah dan Acquaah (2008) yang melakukan penelitian tentang pengaruh strategi kompetitif secara langsung dan tidak langsung dalam kinerja perusahaan, di mana strategi operasi sebagai variabel
mediasi.
Anwar et al (2014) juga menyampaikan sejumlah hasil penelitian yang menunjukkan bahwa strategi operasional amat berperan sebagai kunci utama strategi kompetitif dalam meningkatkan Kinerja
Perusahaan.
Sementara, Anwar et al (2014) juga menaampaikan bahwa Rhee dan Mehra (2006), Oltra dan Flor (2010) menjelaskan bahwa strategi
kompetitif dapat memperkuat (memoderasi efek) hubungan strategi kompetitif
dalam meningkatkan Kinerja Perusahaan. Untuk itu, strategi operasional harus dipahami agar
sejalan dan konsisten dengan strategi kompetitif
(Hill, 1984, Swamidaass dan Newell, 1987, Kotha dan Orne, 1989).
Anwar et al (2014) menyampaikan bahwa kebutuhan untuk menghubungkan strategi operasi dan strategi kompetitif
sangat penting (Corbett dan van Wassenhove, 1993) karena manajemen puncak harus
memutuskan apakah strategi operasional mendorong strategi kompetitif atau sebaliknya ketika memutuskan hubungan
antara strategi kompetitif dan strategi operasional (Stonebraker dan Leong, 1994: 39).
Perspektif ini adalah gambaran pendekatan teoritis RBV (resource based views) yang menjelaskan bahwa setiap perusahaan adalah kumpulan sumber daya yang
unik dengan kemampuan yang mendasari strategi dasar operasional untuk
mendukung strategi kompetitif sebagai hasil dari pemanfaatan dan
pengembangan sumber daya utama perusahaan (Hill dan Jones,
2007; Hitt et al., 2011). Perbedaan kinerja perusahaan dalam perspektif RBV
terutama disebabkan oleh faktor keunikan sumber daya dan kemampuan perusahaan,
bukan karena karakteristik struktur industri.
Anwar et al (2014) menyampaikan bahwa pendekatan RBV dimulai oleh Penrose (1959) yang melakukan penelitian bagaimana proses internal manajemen dapat mempengaruhi perilaku perusahaan. Penrose (1959) mengembangkan teori Growth of the Firm yang dapat menghubungkan antara manajemen strategis dan ekonomi organisasi.
Penrose (1959a: 54, dalam Anwar et al, 2014) menyatakan bahwa perusahaan dapat membuat nilai ekonomi, bukan karena memiliki sumber daya yang lebih baik, tetapi memiliki kemampuan khusus dalam mengelola sumber dayanya (Mahoney dan Pandian, 1992). Selain itu, Penrose menjelaskan bahwa proses pembelajaran menciptakan pengetahuan baru dan membentuk dasar pertumbuhan organisasi dengan menggabungkan sumber daya yang ada (Eisenhardt dan Santos, 2000).
Anwar et al (2014) menyampaikan bahwa Teori Growth of the Firm pada tahun 1980 dikembangkan oleh Wernerfelt (1984), Rumelt (1984), Barney (1986). Prahalad dan Hamel (1990) menjadi konsep pendekatan baru yaitu Resource-Based View (RBV) kemudian menjadi salah satu pendekatan dominan untuk menganalisis keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Bridoux, 2004).
Asumsi dari pendekatan RBV diklarifikasi oleh Barney et al., (1991: 112) yaitu:
1) perusahaan dalam industri memiliki sumber daya strategis yang heterogen (resource heterogenity); dan
2) sumber daya sulit untuk ditiru sehingga sulit untuk bergerak dengan sempurna ke perusahaan lain (imobilitas sumber daya).
Anwar et al (2014) juga menyatakan bahwa kasus ini juga disampaikan oleh Hitt et al. (2011: 15) Model RBV mengasumsikan bahwa setiap organisasi memiliki kumpulan sumber daya dan kemampuan unik yang merupakan dasar untuk strategi dan hasil usaha pemanfaatan dan pengembangan sumber utama yang di atas rata-rata
Anwar et al (2014) menyampaikan bahwa perhatian utama dalam pendekatan RBV adalah sumber daya dan kemampuan. Keunggulan kompetitif akan diperoleh oleh organisasi yang memiliki aset atau kemampuan khusus. Profitabilitas perusahaan ditentukan oleh jenis, jumlah, sumber daya, dan kemampuan yang telah ada. Namun demikian, mengelola secara strategis didasarkan pada sumber daya yang melibatkan bagaimana mengembangkan dan menggunakan sumber daya dan kemampuan khusus untuk membentuk kompetensi inti yang menjadi dasar keunggulan kompetitif perusahaan untuk memperoleh pengembalian di atas rata-rata (Prahalad dan Hamel, 1990).
Lebih lanjut, Anwar et al (2014) menyampaikan bahwa perusahaan yang mampu mengidentifikasi sumber daya dan kemampuan yang menjadi kompetensi inti akan mampu lebih efisien dan efektif dalam melakukan bisnis (Teece et al., 1997). Ini berarti bahwa identifikasi kekuatan dan kelemahan sumber daya, perusahaan dapat membuat skala prioritas dan memilih sumber daya mana yang dapat dioptimalkan untuk menghasilkan produktivitas dan efisiensi.
Sebagai kesimpulan, Anwar et al (2014) menyampaikan bahwa perspektif RBV menunjukkan bahwa implementasi strategi operasi dibangun oleh kekuatan dan kelemahan operasi sumber daya kemudian menemukan peluang pasar yang sesuai dengan strategi kompetitif (Hayes, 1985; Vickery, 1991; Hill dan Jones, 2007). Model internal yang berorientasi menyesuaikan kebutuhan pasar dengan kemampuan internal melalui strategi operasi dalam membuat keunggulan kompetitif (Hayes dan Pisano, 1996; Slack, 2005).
Anwar et al (2014) juga menekankan bahwa kemampuan operasi menggambarkan apa yang dapat dilakukan operasi lebih baik daripada pesaing (Hayes dan Pisano, 1996) dalam hal biaya, kualitas, pengiriman, fleksibilitas, dan inovasi (potensial) (Wheelwright, 1984) untuk mendukung strategi kompetitif di pasar (Hill dan Jones, 2007; Ward et al., 1996). Model konseptual yang ditawarkan oleh Hill dan Jones (2007) dan Amit dan Schoemaker (1993) dapat memenjelaskan peran strategi (operasi dan bersaing) untuk mencapai laba superior.
Dari penjelasan dari beberapa sumber diatas dapat
terlihat bahwa peran strategi amat penting untuk mencapai peningkatan laba yang
signifikan atau bahkan hingga mencapai taraf superior. Namun dapat dibagi
kembali ke dalam jenis strategi mana yang akan dimaksimalkan oleh perusahaan
Anda, apakah akan memaksimalkan strategi
operasional dengan terlebih dahulu mengenali strength dan weakness dari
sejumlah sumber daya yang dimiliki, ataukah ingin melakukan kompetitif strategy
yang dimaksimalkan untuk mencapai daya saing pasar.
Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara menyusun
strategi untuk dijalankan lembaga dan korporasi hingga dapat mengakselerasi
perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki
langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di
info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).
Untuk mendapatkan sertifikasi nasional untuk kemampuan strategi anda, anda dapat mengikuti program training sertifikasi Corporate Strategy Specialist yang diselenggarakan oleh ACT Consulting dengan mendaftar disini.
Merencanakan untuk memberikan warisan adalah keinginan setiap orangtua untuk diberikan pada anak-anak mereka. Namun tidak semua orang mampu dan memiliki skill keuangan yang dibutuhkan untuk bisa menabung dan berusaha bekerja keras hingga akhirnya bisa menghidupi keluarga dengan berkecukupan dan masih memiliki banyak harta untuk diwariskan.
Namun mengikuti
pendidikan keuangan bisa menjadi cara untuk menemukan jalan keluar dari masalah
ini. Bagi banyak orangtua, banyak yang lebih mengutamakan kebahagiaan
anak-anaknya dibandingkan dirinya. Namun ada sejumlah orang yang tidak seperti
itu dan banyak menghabiskan uangnya untuk dirinya sendiri. Terlepas dari
preferensi setiap orang, mempersiapkan warisan adalah salah satu cara yang bisa
dilakukan untuk memastikan keturunan kita bisa tetap hidup sejahtera.
Prawitz &
Cohart (2014) memaparkan temuan yang didapatkan oleh sejumlah peneliti setelah mereka mempelajari efek dari pendidikan keuangan di tempat kerja pada rencana
pensiun. Temuan yang ada antara lain dari Bernheim dan Garrett (2003) yang melaporkan bahwa pendidikan keuangan di tempat kerja meningkatkan tabungan
pensiun untuk penabung rendah dan penabung moderat. Demikian pula, Lusardi
(2003) menemukan bahwa partisipasi dalam seminar pensiun merangsang orang untuk
membuka tabungan untuk pensiun, terutama bagi mereka
yang tidak memiliki kecenderungan untuk menabung. Serta Joo dan Grable (2005) mencatat bahwa mereka yang berpartisipasi dalam
pendidikan keuangan di tempat kerja lebih mungkin menabung untuk pensiun dan
lebih percaya diri bahwa mereka berkontribusi cukup untuk pensiun yang aman
secara finansial.
Prawitz &
Cohart (2014) juga menyampaikan
bagaimana Bayer, Bernheim, dan Scholz (2009) memberikan
bukti bahwa partisipasi dalam seminar pensiun yang disponsori oleh perusahaan
membuat perbedaan positif dalam apakah karyawan berpartisipasi dalam rencana
pensiun, serta dalam tingkat kontribusi untuk rencana tersebut. Bell et al.
(2009) juga melaporkan bahwa personil militer yang berpartisipasi dalam
pendidikan keuangan di tempat kerja lebih mungkin melaporkan memiliki rencana
tabungan pensiun.
Disebutkan juga
oleh Prawitz & Cohart (2014) bahwa Edmiston
et al., dalam sebuah studi tahun 2009 tentang peserta
pendidikan keuangan di tempat kerja, menemukan bahwa hampir setengah (48%) dari
mereka yang dianggap memiliki pengetahuan keuangan tingkat lanjut termasuk di
antara pensiunan pensiunan tertinggi. Mayoritas (69%) dari mereka yang memiliki
sedikit pengetahuan keuangan berada dalam kelompok yang menabung paling sedikit
untuk masa pensiun. Edmiston et al. (2009) menyimpulkan bahwa karyawan yang
paling melek finansial membuat keputusan yang paling bijaksana tentang tabungan
pensiun.
Perencanaan Warisan
Prawitz dan Cohart (2014) menyampaikan temuan mereka dari sejumlah penelitian bahwa pengalihan harta mungkin dianggap sebagai aspek finansial untuk masalah jangka panjang dengan kerangka waktu yang tidak diketahui, termasuk masalah seperti asuransi jiwa dan perencanaan perumahan (Chieffe & Rakes, 1999). Sementara perencanaan warisan membutuhkan perubahan selama rentang hidup, mereka biasanya lebih menjadi perhatian bagi mereka yang lebih tua, yang memiliki aset, dan yang memiliki tanggungan (Chieffe & Rakes, 1999).
Sebagai contoh yang disampaikan oleh Prawitz dan Cohart (2014) adalah mengenai sebuah studi pada orang dewasa yang lebih tua, dimana Goetting dan Martin (2001) meneliti faktor-faktor yang berkontribusi pada kemungkinan memiliki kemauan, komponen penting dari perencanaan warisan perkebunan. Salah satu faktor penting adalah penilaian responden tentang kemungkinan meninggalkan warisan finansial. Ketika peluang untuk dapat meninggalkan warisan meningkat, demikian pula kemungkinan memiliki surat wasiat (Goetting & Martin, 2001). Demikian pula, Palmer, Bhargava, dan Hong (2006) menemukan bahwa orang dewasa yang lebih tua yang mengalami perubahan positif dalam aset lebih cenderung memberikan warisan dengan membuat surat wasiat.
Temuan tersebut menunjukkan bahwa orang dewasa yang lebih tua dengan aset lebih besar lebih cenderung merencanakan pemindahan kekayaan. Para ahli merekomendasikan, bagaimanapun, bahwa perencanaan untuk pemindahan kekayaan yang diakumulasikan selama seumur hidup harus dimulai ketika seseorang masih muda, dan harus diperbarui dari waktu ke waktu (Garman & Forgue, 2012). Bahkan, penelitian telah menunjukkan bahwa mereka yang melek finansial dan mereka yang memiliki kemampuan perencanaan keuangan, tiba di masa pensiun dengan tingkat kekayaan yang lebih tinggi daripada mereka yang tidak membuat rencana keuangan (Lusardi & Mitchell, 2007). Agaknya, orang-orang seperti itu juga akan memiliki lebih banyak kekayaan yang tersedia di perkebunan mereka untuk ditransfer sebagai warisan. Kotlikoff (1998) mengemukakan bahwa berhemat selama masa pensiun dapat dimotivasi oleh keinginan untuk meninggalkan warisan, sehingga perhatian pada akumulasi kekayaan untuk tujuan ini merupakan topik pendidikan perencanaan pensiun yang penting.
Untuk mendapatkan
bantuan mengenai cara memberikan pendidikan keuangan untuk para pegawai dan
pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi
Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan.
Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050
(Donna).
Bagaimana pendapat
anda tentang integritas di dalam perusahaan? Kita sering melihat banyak
perusahaan memiliki nilai ini dan diumumkan kepada public dengan sejumlah cara
seperti melalui surat kabar atau website.
Guiso et al
(2015) menyatakan bahwa ketika kita
melihat halaman Web perusahaan, kita biasa menemukan bahwa 85% perusahaan Standard and Poor’s 500 (S&P 500)
memiliki satu atau dua bagian yang
didedikasikan untuk – apa yang mereka sebut- “budaya perusahaan,” yaitu prinsip dan nilai yang seharusnya
menginformasikan perilaku semua karyawan perusahaan. Nilai yang ditemukan
oleh Guiso et al (2015) yang termuat dalam website perusahaan yang terdaftar di
bursa saham yang lebih umum diiklankan adalah inovasi
(disebutkan oleh 80% dari mereka), diikuti oleh integritas dan rasa hormat
(70%).
Diatas disampaikan
bahwa integritas masih di tempat kedua setelah inovasi, yang diurutkan sebagai
nilai yang paling sering diutarakan oleh perusahaan kepada publik.
Untuk mencari
data yang lebih valid dan luas, Guiso et al (2015) memanfaatkan data baru yang dibuat oleh Great Place to Works Institute (GPTWI), yang
melakukan survei ekstensif terhadap karyawan lebih dari 1.000 perusahaan AS.
Meskipun hanya daftar 100 perusahaan terbaik untuk bekerja yang diungkapkan
kepada publik, Guiso et al (2015) mengakui mereka memiliki akses ke database lengkap. Keuntungan dari database ini adalah
bahwa ia dapat mengukur bagaimana nilai-nilai
dirasakan oleh karyawan, bukan bagaimana nilai itu diiklankan oleh perusahaan. Secara khusus, ada dua pertanyaan dalam survei
yang mengukur tingkat integritas manajemen seperti yang dirasakan oleh karyawan
Edmans (2011, dalam Guiso et al, 2015)
menunjukkan bahwa perusahaan yang termasuk dalam 100 “perusahaan terbaik
untuk bekerja” (sebagaimana diukur dengan peringkat GPTWI) memiliki
pengembalian pasar saham lebih tinggi pada tahun-tahun setelah terdaftar di
bursa. Tingginya harga saham perusahaan ini jauh diatas perusahaan lain yang
tidak mendapatkan peringkat tersebut, hingga sampai disebut abnormal oleh
sejumlah pihak.
Dalam pengunduran diri dari Goldman, Greg Smith mengklaim bahwa budaya
integritas adalah “saus rahasia” yang membuat Goldman hebat pada awalnya. Dia juga mengklaim bahwa budaya ini telah memburuk sejak IPO. Meskipun Guiso et al
(2015) menyatakan bahwa mereka tidak dapat
menguji klaim yang dikatakan oleh Greg Smith secara langsung, mereka mempelajari apakah, rata-rata,
budaya integritas menambah nilai dan apakah secara rata-rata, budaya ini lebih lemah di antara perusahaan publik.
Guiso et al
(2015) menyatakan bahwa mereka menemukan
kedua pernyataan ini benar. Bahwa integritas
berkorelasi positif dengan kinerja keuangan dan daya tarik penawaran pekerjaan, di 100
perusahaan yang dinyatakan sebagai Great Place to Work oleh GPTWI.
Apakah perusahaan
Anda memerlukan pelatihan yang berhubungan dengan penanaman value yang baik di
perusahaan? Atau membutuhkan pelatihan untuk meningkatkan integritas? Untuk
mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter para pegawai dan pimpinan
hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT
Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi
kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).
Sejauh mana perusahaan peduli pada kesejahteraan karyawan di saat
mereka sudah tidak lagi bekerja nantinya? Program yang diwajibkan pemerintah
memberikan angka minimal untuk mempertahankan hidup, namun semua orang ingin
terus hidup nyaman, walau sudah tidak bekerja lagi nantinya di masa pensiun. Bagaimana
perusahaan dapat membantu karyawan untuk mencapai tujuan ini? Memberikan
pendidikan finansial adalah salah satu pilihan terbaik yang dapat diberikan.
Hal ini sesuai dengan hasil penelitian dari Clark dan d ‘Ambrosio (2003, dalam Prawitz & Cohart, 2014), melaporkan bahwa peserta dalam pendidikan keuangan, perempuan, mereka
yang berpenghasilan lebih tinggi, dan mereka yang memiliki program manfaat
pasti lebih mungkin untuk meningkatkan target mereka untuk tingkat pendapatan pensiun
untuk memastikan pensiun yang nyaman.
Edmiston dan Gillett-Fisher (2006, dalam
Prawitz & Cohart, 2014), menyampaikan
bahwa sebuah studi di tempat kerja tentang hubungan antara literasi keuangan
dan perilaku keuangan, menyimpulkan bahwa mereka yang lebih melek finansial
membuat keputusan yang lebih baik mengenai tabungan pensiun.
Prawitz dan Cohart (2014) menyampaikan bahwa penelitian terbatas telah dilakukan untuk menentukan apakah orang telah
membuat rencana untuk meninjau alokasi aset mereka setelah pendidikan keuangan.
Anderson, Uttley, dan Kerbel (2006) mencatat bahwa dalam sebuah studi peserta
pendidikan keuangan, pada saat pretest, 39% melaporkan bahwa mereka telah
menganalisis diversifikasi aset keuangan mereka, dan 46% mengatakan mereka
telah membandingkan alokasi aset keuangan mereka.Setelah pendidikan keuangan,
mereka yang menganalisis diversifikasi aset mereka meningkat 28%, dan mereka
yang meninjau alokasi aset mereka meningkat sebesar 21%.
Secara khusus, perempuan lebih mungkin
daripada laki-laki untuk merencanakan perubahan pada rencana tambahan mereka untuk lebih
sejahtera di masa penisun, dan
individu yang menikah lebih mungkin untuk melakukan perubahan pada kedua jenis
rencana. Ditemukan juga bahwa peserta
seminar keuangan lebih mungkin melakukan
perubahan alokasi keuangan agar tetap sejahtera di masa pensiun (Clark & d ‘Ambrosio, 2003).
Bagaimana dengan anda? Seperti dikatakan oleh para perencana keuangan bahwa saat paling tepat untuk mempersiapkan pensiun adalah hari ini, bahkan sejak pertama bekerja. Namun hal ini bisa jadi tidak mudah dilakukan bila tidak memiliki wawasan keuangan yang memadai. Untuk itu, Perusahaan dapat memberikan bantuan pada karyawannya dengan memberikan pendidikan keuangan yang baik agar kesejahteraan karyawan tetap terjaga, bahkan hingga di masa pensiun nantinya.
Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara meningkatkan kecerdasan keuangan para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).
