Article

Brack & Kelly (2012) menganggap millennial sebagai generasi kolaborator, sementara generasi sebelum mereka disebut sebagai generasi cowboys. Generasi pendahulu ini menggunakan pecut untuk membuat bawahan mereka bekerja. Hal ini tidak dapat dilakukan pada generasi millennial yang sangat peka dan sensitive serta menguasai teknologi. Karena itu, mungkin sekali ditemukan di berbagai perusahaan, adanya ketidaksingkronan antara para millennial dengan generasi sebelumnya, karena faktor ini.

Brack & Kelly (2012) menyimpulkan bahwa Milenial adalah pembelajar yang terus menerus dan ada bukti bahwa kesempatan belajar, seperti program penggantian biaya kuliah, meningkatkan tingkat retensi kerja. Bellevue  Study menemukan bahwa karyawan yang berpartisipasi dalam program penggantian biaya kuliah perusahaan dua kali lebih mungkin untuk tetap bekerja sebagai nonpartisipan (Nekuda, 2011).

Brack & Kelly (2012) juga menyampaikan bahwa saat millennial mempertimbangkan peluang pelatihan dan pengembangan yang ditargetkan untuk mereka, hal ini akan meningkatkan kecintaan mereka terhadap teknologi dengan peluang e-learning. Peluang untuk bisa belajar secara e-learning bisa dilakukan sesuai permintaan, menawarkan fleksibilitas dalam hal kapan dan di mana millennial dapat berperan serta.

Brack & Kelly (2012) juga menyampaikan bahwa generasi millenial suka bekerja secara kolaboratif dalam tim, jadi sekarang saat yang tepat untuk mengambil pendekatan kerja tim untuk mengerjakan uji coba. Karena generasi lain dapat menolak  pendekatan ini, pertimbangkan untuk membentuk tim millenials untuk menangani proyek tertentu. Berikan dukungan untuk proyek tersebut sesuai dengan misi, sasaran dan sasaran organisasi karena milenial ingin memahami bagaimana proyek ini cocok dengan visi pribadinya. 

Mengembangkan Peran Kepemimpinan Millenial

 

Selain langkah-langkah yang diambil untuk menarik Millennial, pakar kepemimpinan Lauren Stiller Rikleen (dalam Brack & Kelly, 2012) menawarkan kiat-kiat berikut tentang cara mengembangkan milenial dalam peran kepemimpinan:

–          Mengembangkan  inisiatif  yang menumbuhkan rasa saling mendukung dan saling pengertian di antara generasi yang ada. Pelatihan tentang dinamika antar generasi akan membantu membangun hubungan dan rasa komunitas yang lebih kuat.

–          Untuk Millennials, tawarkan pelatihan soft skill seperti bagaimana berasimilasi ke dalam budaya tempat kerja baru, bagaimana bekerja dengan tim anggota secara tegas dan diplomatis, cara memproses umpan balik, cara mendekati atasan untuk meminta coaching dan bimbingan, dan cara menetapkan tujuan karir jangka panjang

–          Tawarkan diskusi kolaboratif seperti meja bundar yang mendorong inovasi berpikir lintas generasi. Hal ini akan menumbuhkan apresiasi terhadap keberagaman dalam organisasi. Ini akan membantu semua generasi menghindari stereotip yang menghalangi penilaian keterampilan dari setiap karyawan (Rikleen, n.d.).

–          Peluang pengembangan kepemimpinan semacam ini tidak hanya akan meminimalkan mispersepsi yang muncul di antara generasi, tetapi juga akan membantu mempersiapkan generasi  milenial generasi untuk mengambil peran kepemimpinan ketika Baby Boomers mulai meninggalkan tempat kerja.

Strategi Retensi Millenial (Brack & Kelly, 2012)

–          Menciptakan budaya organisasi yang fleksibel dan santai, pola komunikasi terbuka, mendorong berbagi dan inovasi dan menawarkan fleksibilitas adalah hal yang baik sebagai langkah-langkah yang diambil untuk menjaga Millennial agar tetap terlibat. Milenium menginginkan kesenangan dan atmosfer yang kurang formal dapat membantu mengembangkannya.

–          Komunikasi yang terbuka dan jujur ​​sangat dihargai oleh milenial dan mereka mengharapkannya dari para pemimpin mereka, jadi ketika berfokus pada menciptakan budaya yang nyaman, pertimbangkan tidak hanya lingkungan formal tetapi juga bentuk dan iklim dalam  komunikasi organisasi.

–          Komunikasi yang baik juga akan membantu mereka memahami peran mereka dalam organisasi, dan dapat memecah beberapa ketidakpercayaan yang dimiliki oleh generasi

Brack & Kelly (2012) juga menyarankan pada para pengusaha agar membiarkan pintu tetap terbuka untuk Millennial yang meninggalkan organisasi. Banyak organisasi telah mengembangkan jaringan alumni virtual yang selalu memperbarui informasi tentang apa yang terjadi di organisasi kepada mantan karyawan. Jaringan  ini juga bisa digunakan untuk pengumuman  lowongan kerja yang dirancang khusus untuk alumni yang mungkin siap untuk kembali.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk pola komunikasi dan membentuk values para millenial di perusahaan Anda hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

Apakah anda masih ragu mengenai manfaat apa yang dapat berkembang dari transformasi budaya perusahaan yang hendak dilakukan? Perlu diketahui bahwa banyak penelitian ditemukan yang menegaskan tingginya keunggulan yang didapatkan oleh perusahaan dengan melakukan penanaman budaya yang unggul sebagai core values dan tercetak dalam visi misi perusahaan.

Dalam bukunya yang berjudul Corporate Culture and Performance, Kotter dan Heskett (2011) telah menyampaikan hasil penelitian dengan hasil yang mencengangkan. Kedua professor dari Harvard Business School ini menemukan perbedaan hingga 900% antara organisasi yang memiliki budaya perusahaan yang baik dengan yang kurang baik, dalam  hal kenaikan harga saham sepanjang beberapa waktu. Sementara rata-rata pertumbuhuan harga saham di perusahaan tanpa budaya yang meningkatkan performa hanya di tingkat 74%.

Sumber: hbs.org (situs Harvard business school)

Gambaran data diatas merupakan rangkuman dari penelitian yang dilakukan oleh Professor James Heskett dan John P Kotter pada 200 perusahaan, sejak tahun 1992. Tujuan dari penelitian mereka adalah untuk melihat sejauh mana budaya perusahaan dapat berpengaruh pada performa ekonomi jangka panjang.

Pada tahun yang hampir bersamaan dengan Kotter dan Heskett, yaitu di tahun 2011, sejumlah peneliti dari Arizona State University melakukan penelitian yang juga berkaitan dengan budaya perusahaan, yaitu mengenai efektivitas organisasi.

Hartnell et al (2011) menyampaikan bahwa budaya organisasi adalah unsur utama efektivitas organisasi (Denison & Mishra, 1995; Kotter & Heskett, 1992; Wilkins & Ouchi, 1983) dan dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Barney, 1986).

Hartnell et al, (2011) juga menyebutkan bahwa budaya organisasi adalah variabel organisasi yang penting dan memperkuat nilai melakukan penyelidikan kuantitatif ke dalam fungsi budaya organisasi.

Dalam hal ini, Hartnell et al, (2011) meneliti dengan membagi pengaruh budaya perusahaan ke dalam sejumlah dimensi yaitu;

• Sikap pekerja (kepuasan bekerja dan komitmen organisasi)
• Efektivitas organisasi (inovasi subyektif dan kualitas produk dan layanan)
• Efektivitas finansial

Hartnell et al, (2011) membahas sejumlah kriteria untuk mengukur efektivitas keuangan yaitu yang meliputi tiga ukuran subyektif (laba subyektif, kinerja pasar subyektif, dan pertumbuhan subyektif) dan dua ukuran obyektif (laba obyektif dan pertumbuhan obyektif).

Hasil yang didapatkan pada penelitian ini cukup signifikan. Dimana ditemukan korelasi positif antara tipe budaya organisasi dan  kriteria efektivitas  adalah signifikan, dengan interval kepercayaan 95% . Hasil ini menunjukkan bahwa jenis budaya memang, memiliki hubungan positif dengan kriteria efektivitas organisasi (Hartnell et al, 2011).

Hasil yang terlihat pada bagan diatas ini menunjukkan bagaimana budaya perusahaan sangat berpengaruh terhadap efektivitas organisasi, dengan variasi pengaruh yang berbeda.

Bagaimana dengan perusahaan Anda? Apakah masih memiliki keraguan mengenai manfaat dari pengembangan budaya organisasi seperti apa yang cocok bagi perusahaan Anda?

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk budaya perusahaan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

Apa saja Manfaat Pendidikan Keuangan di Tempat Kerja dan mengapa hal ini amatlah penting? Ternyata sejumlah penelitian telah memaparkan manfaat beragam  yang dapat diperoleh oleh karyawan dengan mengikuti program pendidikan keuangan dari perusahaan tempat mereka bekerja.

Prawitz dan Cohart (2014) menyampaikan sejumlah hasil penelitian yang ada menge3nai manfaat dari pendidikan keuangan yang diberikan oleh perusahaan tempat seseorang bekerja. Bahwa selain dapat membuat pekerja menjadi lebih produktif dan bijaksana, keterampilan keuangan peserta kursus keuangan ini juga meningkat. Lebih jauh lagi, karyawan juga terbukti menerapkan ilmu yang didapatnya di dalam kursus, dan menjadi lebih sejahtera.

Peran Pendidikan Keuangan pada Skill Membuat Anggaran Pribadi

Garman & Forgue (2012) dalam Prawitz dan Cohart (2014) menyampaikan bahwa memiliki anggaran, atau rencana pengeluaran tertulis, merupakan aspek penting dari manajemen keuangan yang sukses, dan para peneliti telah mencatat bahwa pendidikan keuangan dapat membantu memberikan keterampilan yang dibutuhkan oleh para karyawan untuk melakukan hal ini.

Pendapat lain juga mendukung hasil diatas. Collins dan Dietrich (2011), misalnya, menemukan bahwa mereka yang mengikuti dalam pendidikan keuangan lebih mungkin daripada yang bukan peserta untuk menggunakan anggaran tertulis, dan efek ini bertahan enam bulan setelah intervensi literasi keuangan.

Peneliti lain, Kim (2004, 2007) menemukan bahwa karyawan universitas melaporkan peningkatan signifikan dalam penggunaan anggaran mingguan atau bulanan setelah kursus dalam manajemen keuangan.

Bahkan, Bell et al. (2009) mencatat bahwa personil militer yang berpartisipasi dalam program pendidikan keuangan lebih cenderung memiliki cakrawala perencanaan yang lebih panjang daripada non-peserta, tetapi lebih cenderung menggunakan rencana pengeluaran informal daripada formal.

Peran Pendidikan Keuangan dan Perilaku Menabung

Dalam ulasan studi masa lalu yang dipilih pada efektivitas upaya literasi keuangan pada perilaku menabung orang Amerika, misalnya, Gale, Harris, dan Levine (2002) menyimpulkan bahwa pendidikan keuangan di tempat kerja mendorong orang untuk meningkatkan jumlah tabungan, dengan variasi yang berbeda pada tiap orang.

Mereka yang memiliki tingkat pengetahuan keuangan yang lebih tinggi telah melaporkan lebih banyak penghematan secara keseluruhan (Edmiston et al., 2009) dan tingkat dana darurat yang lebih tepat (Edmiston & Gillett-Fisher, 2006; Edmiston et al., 2009).

Hilgert et al. (2003) mencatat bahwa konsumen dengan lebih banyak pengetahuan tentang manfaat menabung lebih mungkin untuk mengakumulasi tabungan pribadi.

Para peneliti juga telah mempelajari perbedaan perilaku penyelamatan pribadi berdasarkan ketersediaan pendidikan finansial di tempat kerja.

Garman et al. (1999) menemukan bahwa, dibandingkan dengan non-peserta, peserta pendidikan keuangan di tempat kerja melaporkan tingkat tabungan pribadi yang lebih besar.

Demikian juga, Bernheim dan Garrett (2003) menemukan bahwa tabungan rumah tangga (termasuk tabungan selain untuk pensiun) lebih besar ketika pendidikan keuangan di tempat kerja tersedia.

Bell et al. (2009) melaporkan bahwa personel militer yang mengambil bagian dalam pemrograman pendidikan keuangan lebih cenderung melaporkan tabungan secara teratur.

Collins dan Dietrich (2011), dalam sebuah studi pendidikan keuangan karyawan credit union, menemukan hubungan positif antara kesehatan keuangan dan menabung untuk tujuan jangka panjang dan memiliki dana darurat 3 bulan.

Lebih penting lagi, mereka yang berpartisipasi dalam pendidikan keuangan melaporkan peningkatan tabungan untuk tujuan jangka panjang dan dalam mempertahankan dana darurat (Collins & Dietrich, 2011).

Untuk membantu banyak perusahaan di Indonesia memperoleh performa kerja yang baik bagi para pegawainya, diperlukan pemberian bantuan pendidikan keuangan untuk membuat pekerja tidak lagi stress dengan masalah keuangan mereka.

70% masalah pekerja adalah masalah keuangan. Untuk itu ACT Consulting menyelenggarakan training The Billionaire Mind

Training ini dapat diselenggarakan dalam bentuk Inhouse dengan materi yang disesuaikan untuk kebutuhan pekerja dan perusahaan. Mari bergabung di Training The Billionaire Mind dengan menghubungi nomor telepon 0821-2487-0050 (Gisri) atau kirim email pada kami ke info@actconsulting.co

Banyak manajer tahu tentang cara membuat strategi bisnis dan korporasi. Walaupun strategi manajemen termasuk dalam cabang ilmu yang rumit, namun ternyata ada yang lebih sulit dari penyusunan strategi. Hal tersebut adalah; bagaimana melakukan eksekusi, bagaimana melaksanakan penerapan strategi atau pelaksanaan turunan strategi korporasi tersebut untuk implementasi bisnis.

Hourani (2017) mengutip Atkinson (2006) bahwa meskipun area manajemen strategis sangat penting, bagaimanapun, secara substansial area ini telah diabaikan oleh para akademisi. Hourani (2017) juga menyampaikan bahwa bagi banyak manajer, perumusan strategi adalah hal yang sulit. Lebih sulit lagi pada saat melaksanakan atau menerapkannya di seluruh organisasi. Padahal, tanpa implementasi yang efektif, tidak ada strategi bisnis yang dapat berhasil.

Sayangnya, sebagian besar manajer tahu jauh lebih banyak tentang mengembangkan strategi daripada melakukan eksekusi (Hrebiniak, 2006). Padahal, efektivitas seluruh proses perencanaan berkurang jika strategi yang dirumuskan tidak diimplementasikan (Siddique dan Shadbolt, 2016).

Faktanya, Hourani (2017) mengungkapkan bahwa organisasi gagal untuk mengimplementasikan sekitar 70% dari strategi baru mereka (Franklen et al, 2009). Bahkan, menurut Johnson (2004), 66% strategi perusahaan tidak pernah dijalankan. Menurut Kaplan dan Norton (1996), 95% dari karyawan perusahaan tidak mengetahui atau tidak memahami strategi perusahaan mereka. Hal ini tentu membuat implementasi strategi menjadi suatu hal yang sulit untuk dilaksanakan.

Untuk itu, Hourani (2017) mengungkapkan sejumlah definisi tentang apa itu implementasi strategi;

–          Implementasi strategi  melibatkan berbagai upaya yang berfokus pada transformasi niat strategis menjadi tindakan (Miller dan Dess, 1996).

–          Adapun Noble (1999) menyampaikan bahwa implementasi strategi didefinisikan sebagai: Komunikasi, interpretasi, adopsi, dan pemberlakuan rencana strategis.

–          Sementara bagi Wheelen dan Hunger (2012), menerapkan strategi melibatkan pengambilan ide, keputusan, rencana, kebijakan, tujuan dan aspek lain dari strategi yang dipilih dan mengimplementasikannya ke dalam tindakan.

–          Harrington (2006) menyampaikan bahwa implementasi strategi adalah proses berulang implementasi strategi, kebijakan, program dan rencana aksi yang memungkinkan perusahaan memanfaatkan sumber dayanya untuk  memanfaatkan peluang dalam lingkungan yang kompetitif

–          Menurut Homburg et al, (2004), Implementasi adalah tindakan yang dimulai dalam organisasi dan hubungannya dengan konstituensi eksternal untuk mewujudkan strategi

–          Schaap (2006) berpendapat bahwa implementasi strategi berwujud dalam kegiatan operasional langsung dan mencakup keseluruhan aktivitas perilaku manusia yang berorientasi pada tindakan itu. Dalam implementasi strategi juga terdapat kebutuhan akan adanya kepemimpinan eksekutif dan keterampilan manajerial utama .

–          Implementasi strategi adalah tentang merancang struktur organisasi yang tepat dan membuat sistem kendali untuk menerapkan strategi yang dipilih organisasi ke dalam tindakan (Hill et al, 2007).

–          Sementara, bagi Wheelen dan Hunger (2012), implementasi strategi adalah jumlah total dari kegiatan dan pilihan yang diperlukan untuk pelaksanaan rencana strategis.

Hourani juga membahas bahwa banyak penelitian tentang implementasi strategi telah berfokus pada melaksanakan strategi sebagai proses operasional dengan hasil terkait, alih-alih menghubungkan implementasi strategi dengan hasil kinerja kompetitif yang strategis (Hutzschenreater dan Kleindienst, 2006); (Dederiches, 2010).

Bagaimana Agar Implementasi Strategi Berjalan Baik?

Di dalam Program Corporate Strategy Specialist, implementasi tidak lagi menjadi masalah. Hal ini karena, beragam strategi yang ada telah dibuat dalam model yang sederhana, mudah dipahami dan mudah untuk diimplementasikan.

Berikut ini kami berikan Kunci untuk implementasi strategi dari Okums strategy implementation conceptual framework dalam Hourani (2017):

• Perubahan di lingkungan eksternal mempengaruhi konteks strategi dan mendorong organisasi untuk melakukan sejumlah inisiatif baru
• Masalah dan ketidakkonsistennan di konteks internal membutuhkan inisiatif baru
• Strategi diterapkan di lingkungan internal. Karakteristik dari struktur organisasi, budaya perusahaan, dan kepemimpinan mempengaruhi faktor2 dalam proses ini
• Memiliki konteks organisasi yang bersifat menerima perubahan adalah hla yang penting untuk bisa mengimplementasikan strategi dengan sukses
• Faktor proses adalah hal penting yang digunakan secara berkelanjutan untuk menerapkan strategi dan mengubah konteks internal
• Karakteristik konteks dan faktor proses dan bagaimana mereka digunakan, mempengaruhi hasil secara langsung

Untuk lengkapnya, Anda dapat bergabung dalam Program Training yang akan memberikan pada anda skill dan taktik menyusun strategi dengan mudah dipahami dan mudah diterapkan. Anda yang mengikuti program Corporate Strategy Specialist (CSS) ini juga berpeluang untuk mendapatkan Sertifikasi Nasional dari Badan Nasional Sertifikasi Profesi (BNSP).

Jadwal terdekat untuk program Corporate Strategy Specialist (CSS) ini adalah akan dilaksanakan pada tanggal 13-15 Maret 2019 di Lantai 4, Menara 165, Cilandak – Jakarta Selatan.

Hubungi Gisri di nomor 0821-2487-0050 untuk keterangan lebih lanjut. Atau kirim email ke; info@actconsulting.co

Tugas mendasar bagi para pemimpin adalah memotivasi pengikut untuk mencapai hal-hal besar (Vroom & Jago, 2007). Grant (2013) dalam Academy of Management Journal memberikan sejumlah hasil studi literature bahwa menurut teori-teori kepemimpinan transformasional dan karismatik, para pemimpin mencapai tugas ini dengan terlibat dalam perilaku inspirasional seperti mengartikulasikan visi yang menarik, menekankan identitas kolektif, mengekspresikan kepercayaan dan optimisme, dengan merujuk pada nilai-nilai dan cita-cita inti (Bass, 1985; Burns, 1978; House , 1977; Shamir, House, & Arthur, 1993).

Grant (2013) menyajikan sejumlah bukti yang menunjukkan bahwa ketika para pemimpin terlibat dalam perilaku visioner ini, pengikut menetapkan lebih banyak tujuan yang selaras dengan nilai (Bono & Hakim, 2003) dan menjalankan pekerjaan mereka dengan lebih bermakna (Piccolo & Colquitt, 2006; Purvanova, Bono, & Dzieweczynski, 2006). Akibatnya, penelitian telah menunjukkan bahwa rata-rata, kepemimpinan transformasional berkorelasi positif dengan motivasi pengikut dan performa  kinerja (Judge & Piccolo, 2004).

Secara khusus menurut Grant (2013), tujuan utama kepemimpinan transformasional adalah untuk mengartikulasikan visi yang memfokuskan perhatian karyawan pada kontribusi mereka untuk tujuan besar. Pada intinya, kepemimpinan transformasional melibatkan “memotivasi pengikut untuk melampaui kepentingan diri mereka sendiri demi tim, organisasi atau pemerintahan yang lebih besar” (Shamir et al., 1993: 579).

Untuk melakukan itu, para pemimpin transformasional sering berusaha untuk menyoroti dampak prososial dari visi, bagaimana hal itu memiliki konsekuensi yang bermakna bagi orang lain (Grant, 2007; Thompson & Bunderson, 2003).

Efek dari Kepemimpinan Transformasional pada Kinerja

Kinerja adalah wujud efektivitas perilaku pengikut dalam memajukan tujuan organisasi (Campbell, 1990). Kepemimpinan transformasional biasanya dikonseptualisasikan sebagai kumpulan empat dimensi perilaku pemimpin: motivasi inspirasional, pengaruh ideal, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual (Bass, 1985; Burns, 1978).

Motivasi inspirasional melibatkan mengartikulasikan visi masa depan yang meyakinkan. Pengaruh yang diidealkan melibatkan keterlibatan dalam tindakan karismatik yang menghasilkan rasa hormat dan menumbuhkan kebanggaan, seperti mendiskusikan nilai-nilai dan keyakinan penting, mengomunikasikan rasa tujuan, dan mendorong fokus pada kepentingan kolektif.

Stimulasi intelektual melibatkan pengikut yang menantang untuk mempertanyakan asumsi mereka dan berpikir secara berbeda. Pertimbangan individual melibatkan interaksi personalisasi dengan pengikut dengan memberikan bimbingan, pelatihan, dan pemahaman yang relevan.

Dengan terlibat dalam perilaku transformasional ini, Lead (2012) dalam Grant (2013)  berusaha memotivasi karyawan untuk melihat di luar kepentingan pribadi mereka untuk berkontribusi pada visi yang lebih luas (Shamir, Zakay, Breinin, & Popper, 1998; Thompson & Bunderson, 2003).

Untuk memahami faktor-faktor yang dapat memperkuat kemampuan para pemimpin transformasional untuk menonjolkan dampak prososial, Grant menggunakan teori pembuatan makna dan desain pekerjaan.

Para ahli telah lama berpendapat bahwa para pemimpin memainkan peran penting dalam mengelola makna yang dirasakan karyawan dalam pekerjaan mereka (Podolny, Khurana, & Hill-Popper, 2005; Pratt & Ashforth, 2003; Shamir et al., 1993; Smircich & Morgan, 1982 ; Thompson & Bunderson, 2003).

Kepemimpinan transformasional, khususnya, memungkinkan pengikut untuk melihat pekerjaan mereka sebagai lebih bermakna (Piccolo & Colquitt, 2006; Purvanova et al., 2006; Sparks & Schenk, 2001). Motivasi inspirasional menyoroti visi penting; pengaruh ideal menghubungkan visi ini dengan nilai-nilai bersama yang penting; dan pertimbangan individual mempersonalisasi koneksi ini.

Seperti yang Shamir dan rekan (1993: 578) jelaskan, “Kepemimpinan dengan melihat makna  memberi arti pada pekerjaan dan membekali organisasi dengan tujuan moral.”

Secara umum, para ahli telah mengakui bahwa para pemimpin dapat memengaruhi persepsi pengikut tentang kebermaknaan melalui dua rangkaian luas strategi: memberikan pesan yang membingkai dan membingkai ulang makna pekerjaan pengikut dan merestrukturisasi tanggung jawab untuk mengubah dan mengubah makna pekerjaan (Griffin, 1983; Molinsky & Margolis, 2005).

Schleicher (2018) sebagai Direktur OECD dalam bidang Pendidikan dan Keterampilan menyampaikan bahwa Pendidikan dapat membekali peserta didik dengan hak untuk menentukan pilihan dan tujuan, dan memberikan pada seseorang kompetensi yang mereka butuhkan, untuk membentuk kehidupan mereka sendiri dan berkontribusi pada kehidupan orang lain.

Untuk mengetahui cara terbaik untuk melakukannya, Organisasi untuk Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan (OECD) telah meluncurkan proyek Masa Depan Pendidikan dan Keterampilan 2030. Tujuan dari proyek ini adalah untuk membantu negara-negara menemukan jawaban atas dua pertanyaan luas:

● Pengetahuan, keterampilan, sikap, dan nilai apa yang dibutuhkan siswa saat ini untuk berkembang dan membentuk dunia mereka?

● Bagaimana sistem pengajaran dapat mengembangkan pengetahuan, keterampilan, sikap, dan nilai-nilai ini secara efektif?

Scheleicher (2018) menyebutkan bahwa masa depan bersifat tidak pasti dan tidak dapat diprediksi; tetapi kita harus terbuka dan siap untuk itu. Anak-anak yang memasuki pendidikan pada tahun 2018 akan menjadi dewasa muda pada tahun 2030.

Sekolah di masa kini harus dapat mempersiapkan mereka untuk pekerjaan yang belum diciptakan, untuk teknologi yang belum ditemukan, untuk menyelesaikan masalah yang belum diantisipasi. Ini akan menjadi tanggung jawab bersama untuk merebut peluang dan menemukan solusi.

Untuk menavigasi generasi emas agar dapat bergerak dengan luwes di masyarakat global melalui ketidakpastian seperti itu, siswa perlu mengembangkan rasa ingin tahu, imajinasi, ketahanan dan pengaturan diri; mereka perlu menghormati dan menghargai gagasan, perspektif, dan nilai-nilai orang lain; dan mereka perlu mengatasi kegagalan dan penolakan, dan untuk bergerak maju dalam menghadapi kesulitan. Motivasi dalam bersekolah harus lebih dari sekedar mendapatkan pekerjaan yang bagus dan penghasilan yang tinggi; mereka juga perlu memperhatikan kesejahteraan teman-teman dan keluarga mereka, lingkungan mereka dan planet ini.

Scheleicher (2018) menyebutkan bahwa siswa yang siap menghadapi masa depan perlu melatih rasa tanggung jawab, dalam pendidikan mereka sendiri dan sepanjang hidup. Rasa tanggung jawab untuk berpartisipasi di dunia dan, dengan demikian, memengaruhi orang, peristiwa, dan keadaan menjadi lebih baik.

Rasa tanggung jawab ini membutuhkan kemampuan untuk membingkai tujuan panduan dan mengidentifikasi tindakan untuk mencapai tujuan. Untuk membantu memungkinkan ini, pendidik tidak hanya harus mengenali kepribadian peserta didik, tetapi juga mengakui hubungan yang lebih luas – dengan guru, teman sebaya, keluarga dan masyarakat mereka – yang memengaruhi pembelajaran mereka.

Scheleicher (2018) menyebutkan bahwa konsep yang mendasari kerangka belajar adalah “co-agency” – hubungan interaktif, saling mendukung yang membantu peserta didik untuk maju menuju tujuan mereka yang berharga. Dalam konteks ini, setiap orang harus dianggap sebagai pembelajar, tidak hanya siswa tetapi juga guru, manajer sekolah, orang tua dan masyarakat.

Dua faktor, khususnya, membantu peserta didik mengaktifkan rasa tanggung jawab. Yang pertama adalah lingkungan belajar yang dipersonalisasi yang mendukung dan memotivasi setiap siswa untuk memelihara gairahnya, membuat hubungan antara berbagai pengalaman dan peluang belajar, dan merancang proyek dan proses belajar mereka sendiri dalam kolaborasi dengan yang lain.

Yang kedua adalah membangun fondasi yang kuat: literasi huruf dan kemampuan berhitung tetap penting. Di era transformasi digital dan dengan munculnya data besar, literasi digital dan literasi data menjadi semakin penting, demikian pula kesehatan fisik dan kesejahteraan mental. OECD Education 2030 pemangku kepentingan telah bersama-sama mengembangkan “kompas pembelajaran” yang menunjukkan bagaimana orang muda dapat menavigasi kehidupan mereka dan dunia mereka (Gambar berikut).

Siswa yang paling siap untuk masa depan adalah pemegang tanggung jawab perubahan (change agent). Mereka dapat memiliki dampak positif pada lingkungan mereka, memengaruhi masa depan, memahami niat, tindakan, dan perasaan orang lain, serta mengantisipasi konsekuensi jangka pendek dan jangka panjang dari apa yang mereka lakukan.

Konsep kompetensi menyiratkan lebih dari sekadar perolehan pengetahuan dan keterampilan; ini melibatkan mobilisasi pengetahuan, keterampilan, sikap dan nilai-nilai untuk memenuhi tuntutan yang kompleks. Siswa yang siap menghadapi masa depan akan membutuhkan pengetahuan luas dan khusus.

Apa saja kompetensi yang dibutuhkan oleh generasi emas global ini untuk mulai dipelajari dan dikuasai dari sekarang?

• Pengetahuan mengenai berbagai disiplin ilmu akan terus menjadi penting, sebagai bahan baku dari mana pengetahuan baru dikembangkan, bersama dengan kapasitas untuk berpikir melintasi batas-batas disiplin ilmu dan “menghubungkan titik yang saling berkaitan.

• Pengetahuan epistemik, atau pengetahuan tentang disiplin ilmu, seperti mengetahui cara berpikir seperti ahli matematika, sejarawan atau ilmuwan, juga akan signifikan, memungkinkan siswa untuk memperluas pengetahuan disiplin mereka.

• Pengetahuan prosedural diperoleh dengan memahami bagaimana sesuatu dilakukan atau dibuat – serangkaian langkah atau tindakan yang diambil untuk mencapai tujuan. Beberapa pengetahuan prosedural bersifat khusus domain, beberapa dapat ditransfer antar domain. Ini biasanya berkembang melalui pemecahan masalah praktis, seperti melalui design thinking dan pemikiran sistemik.

Pelajar juga perlu menerapkan pengetahuan mereka dalam keadaan yang tidak diketahui dan berkembang. Untuk ini, mereka akan membutuhkan berbagai keterampilan, termasuk keterampilan kognitif dan meta-kognitif;

– Berpikir kritis,

– berpikir kreatif,

– keterampilan belajar (learning skill) dan

– keterampilan mengatur diri sendiri;

Sementara, keterampilan mengatur diri terdiri dari;

–  keterampilan sosial dan emosional (mis. empati, self-efficacy, dan kolaborasi); dan

–  keterampilan praktis dan fisik (mis. menggunakan perangkat teknologi informasi dan komunikasi baru).

Penggunaan rentang pengetahuan dan keterampilan yang lebih luas ini akan dimediasi oleh sikap dan nilai-nilai (mis. Motivasi, kepercayaan, penghargaan terhadap keragaman dan kebajikan). Sikap dan nilai-nilai dapat diamati pada tingkat pribadi, lokal, sosial dan global.

Sementara kehidupan manusia diperkaya oleh keragaman nilai dan sikap yang timbul dari sudut pandang budaya dan kepribadian yang berbeda, ada beberapa nilai manusia (misalnya, penghormatan terhadap semua jenis kehidupan dan martabat manusia, dan penghargaan terhadap lingkungan) yang tidak dapat dikompromikan.

Prawitz dan Cohart (2014) mengutip hasil penelitian dari American Psychological Association menyampaikan bahwa masalah keuangan adalah unsur paling dominan yang menjadi penyebab stress seseorang (primary cause of stress).

Karena seseorang menghabiskan sekitar 56% dari jam bangun mereka di tempat kerja (Biro Statistik Tenaga Kerja Amerika, 2009; 2010) dalam mengejar akuisisi sumber daya  untuk mendukung rumah tangga mereka, tempat kerja adalah tempat yang logis untuk menawarkan pendidikan keuangan untuk membantu karyawan menjadi lebih efektif dalam alokasi sumber daya tersebut.

Prawitz & Cohart (2014) menyampaikan hasil penelitian yang mereka lakukan mengenai pemberian pendidikan keuangan oleh perusahaan kepada para karyawan mereka. Collins dan Dietrich (2011) mengukur pengetahuan keuangan karyawan credit union setelah pendidikan keuangan di tempat kerja dan menemukan bahwa pengetahuan keuangan meningkat bagi para peserta di bidang bunga dan pinjaman, skor kredit, saham dan obligasi, dan investasi pensiun. Efeknya bertahan dari waktu ke waktu, dan enam bulan kemudian, masih terbukti di keempat bidang pengetahuan (Collins & Dietrich, 2011).

Sementara perubahan positif dalam pengetahuan keuangan adalah penting, para peneliti juga telah tertarik pada apakah peningkatan pengetahuan menyebabkan perubahan dalam persepsi kesejahteraan finansial dan kepercayaan terhadap kemampuan manajemen keuangan seseorang. Kesejahteraan finansial yang dipersepsikan, atau kesejahteraan finansial yang dipersepsikan, mengacu pada penilaian subyektif individu atas kondisi keuangan pribadi mereka, yang berfokus pada persepsi dan perasaan tentang situasi keuangan mereka alih-alih pada pendapatan atau aset lainnya (Prawitz et al., 2006a).

Konstruk tersebut dapat dikonseptualisasikan sebagai sebuah kontinum yang meluas dari tekanan finansial yang luar biasa / kesejahteraan finansial terendah hingga tidak ada tekanan finansial / kesejahteraan finansial tertinggi (Prawitz et al., 2006a).

Sejumlah cendekiawan telah menguji pengaruh pendidikan finansial pada persepsi peserta tentang situasi keuangan mereka.  Prawitz, Kalkowski, dan Cohart (2011), misalnya, menemukan bahwa pendidikan keuangan secara positif mengubah persepsi peserta tentang kemampuan mereka untuk menangani masalah keuangan dan mencapai tujuan keuangan.

Selain itu, peserta melaporkan peningkatan kesejahteraan keuangan yang dirasakan dan harapan untuk masa depan keuangan mereka setelah delapan minggu pendidikan keuangan (Prawitz et al., 2011).

Para peneliti telah menemukan bahwa peserta pendidikan keuangan di tempat bekerja kemudian melaporkan kepuasan yang lebih besar dengan kemampuan mereka untuk mengkalkulasi hingga melakukan akumulasi tabungan pribadi dan tabungan pensiun (Garman, Kim, Kratzer, Brunson, dan Joo, 1999; Joo & Grable, 2005).

Prawitz dan Cohart juga mengutip pendapat DeVaney, Gorham, Bechman, dan Haldeman (1995) yang menemukan bahwa mereka yang memiliki pendidikan finansial lebih banyak melaporkan kepercayaan yang lebih besar pada kemampuan mereka untuk membuat keputusan keuangan. Secara keseluruhan,banyak penelitian yangunjukkan bahwa pendidikan keuangan meningkatkan kemampuan seseorang untuk menangani urusan keuangannya secara mandiri.

Ada peningkatan minat dari pemilik usaha / pengusaha dalam beberapa tahun terakhir di Amerika untuk melakukan peningkatan kesejahteraan finansial dan literasi keuangan karyawan melalui penyediaan pendidikan keuangan tempat kerja. Banyak pengusaha menyediakan pendidikan keuangan. Pendidikan ini berisi tentang perencanaan pensiun dan investasi, dan juga memberikan tentang strategi manajemen keuangan pribadi.

Program semacam itu, menurut Prawitz dan Cohart (2014), menargetkan konsep keuangan dasar seperti rencana pengeluaran, tabungan, asuransi, dan perencanaan perumahan, selain juga memberikan perencanaan pensiun dan investasi, meningkatkan keterampilan manajemen keuangan pribadi dan menyehatkan  keuangan karyawan.

• 

Serpa (2018) menyajikan sejumlah definisi yang ditemukannya berkaitan dengan pembentukan society 5.0 di negaranya, Portugal. Ia banyak mengutip tempat asal konsep Society 5.0 yaitu Jepang diantaranya definisi menurut Harayama (2017) bahwa “Society 5.0 adalah masyarakat informasi yang dibangun di atas Society 4.0, yang bertujuan untuk mewujudkan masyarakat makmur yang berpusat pada manusia” (hal. 10)

Serpa (2018) menyampaikan bahwa Society 5.0 mengusulkan untuk “memajukan potensi hubungan individu dengan teknologi dalam mendorong peningkatan kualitas hidup semua orang melalui masyarakat super pintar (super smart society) ” (Serpa & Ferreira, 2018, paragraf 1) dan yang muncul, sebagian , sebagai konsekuensi penerapan konsep Industri 4.0. dan dampaknya (Shamim, 2017 et al).

Diungkapkan pula bahwa Industri 4.0 sangat sering dianggap sebagai revolusi industri keempat karena efek mendalam yang dibawanya. Disebut revolusi juga karena akan membawa  paradigma baru dalam proses produksi  yang diterapkan di beberapa bidang kegiatan (Abreu, 2018 et al).

Industry 4.0 mengintegrasikan antara teknologi, ruang virtual dan manusia, antara dunia nyata dan dunia virtual, menghasilkan jaringan kolaborasi yang benar (García, 2017) yang didalamnya terdiri dari robot cerdas; simulasi otomatis; Internet of Things; cloud computing; penambahan manufaktur; dan big data analitik (Ang et al., 2017).

Serpa (2018) mengutip sejumlah ahli mengenai kelemahan dari industri 4.0, yaitu bahwa menurut Muller et al. (2018), perhatian Industry 4.0 terlalu fokus pada dimensi ekonomi dan teknologi (Pilloni, 2018). Dampak sosialnya juga harus diperhitungkan, serta, jelas, dampak teknologi (Morrar et al., 2017).

Serpa (2018) menyebut bahwa inovasi adalah konsep kunci lain dalam Industri 4.0 (Di Fabio, 2018, et al) Agar inovasi permanen terjadi, mekanisme pembelajaran sosio emosional individu dan fleksibilitas organisasi sangat penting, untuk perubahan, karena pembelajaran teknologi saja tidak cukup (Abreu, 2018 et al). Konteks ini, yang disajikan secara langsung, adalah salah satu fondasi ekonomi dan sosial mendasar dari kemunculan Society 5.0.

Konsep Society 5.0 muncul pada tahun 2015 di Jepang (Abreu, 2018), dalam inisiatif politik nasional strategis (Harayama, 2017). Society 5.0 mengikuti, sampai batas tertentu, Industri 4.0, dan, sementara Industri 4.0 berfokus pada produksi, Society 5.0 berupaya menempatkan manusia sebagai pusat inovasi. Ini juga memanfaatkan dampak teknologi dan hasil Industri 4.0, dengan pendalaman integrasi teknologi dalam peningkatan kualitas hidup, tanggung jawab sosial dan keberlanjutan (Serpanos, 2018)

Menurut Hayashi et al. (2017), dengan Society 5.0, Jepang berusaha untuk;

“menciptakan nilai-nilai baru dengan berkolaborasi dan bekerja sama dengan beberapa sistem yang berbeda, dan merencanakan standarisasi format data, model, arsitektur sistem, dll. Dan pengembangan sumber daya manusia yang diperlukan. Selain itu, diharapkan bahwa peningkatan pengembangan properti intelektual, standardisasi internasional, teknologi konstruksi sistem IoT, teknologi analisis data besar, teknologi kecerdasan buatan dan sebagainya mendorong daya saing Jepang dalam “masyarakat super pintar” (hal. 264).

Keidanren (Japan Business Federation) (2016) menyajikan, sesuai tujuan Society 5.0 adalah agar “setiap individu termasuk orang tua dan wanita dapat hidup aman dan terjamin kehidupan yang nyaman dan sehat dan setiap individu dapat mewujudkan gaya hidup yang diinginkannya”.

Untuk itu, peningkatan produktivitas melalui digitalisasi dan reformasi model bisnis didorong untuk terus berkembang, dan pada saat yang sama, ekonomi dan masyarakat baru akan diwujudkan dengan mempromosikan inovasi dan globalisasi.

Menurut Serpanos (2018, dalam Serpa, 2018) ada beberapa tantangan yang harus dihadapi, yaitu

“integrasi dan peningkatan perangkat lunak, interoperabilitas jaringan, dan sinkronisasi, pemrosesan informasi, dan aplikasi real time, serta yang terpentin; keamanan” (hlm. 72) ).

Seperti yang disebut oleh Wang et al. (2018, dalam Serpa, 2018):

Teori dasar penelitian Society 5.0 adalah kecerdasan paralel, yang merupakan metodologi baru yang memperluas teori kecerdasan buatan tradisional ke sistem cyber-fisik-sosial (CPSS)” yang muncul “(hal. 6).

Untuk tujuan mewujudkan Society 5.0 ini menurut Keidanren (Japan Business Federation, 2016, hal. 14, dalam Serpa, 2018) diperlukan sejumlah unsur mekanisme dalam pemerintahan masing-masing negara yaitu;

–          Perumusan strategi nasional dan integrasi sistem komunikasi pemerintah,

–          Pengembangan undang-undang menuju penerapan teknologi terbaru

–          Pembentukan landasan pengetahuan

–          Keterlibatan dinamis semua warga negara dalam ekonomi baru dan masyarakat

–          Integrasi teknologi dan masyarakat sangat penting

Shih Yung Chou (2012) dalam International Journal of Human Resource Studies memaparkan sejumlah temuan studi literature yang ditemukannya mengenai bagaimana perilaku Millenial di tempat kerja. Ia mengutip Hershatter dan Epstein (2010) yang mengeksplorasi cara-cara generasi Milenial  mendekati dunia kerja dan melihat bahwa Millenial mengintegrasikan teknologi ke dalam kehidupan mereka dan mengharapkan akomodasi dari organisasi berdasarkan pengalaman, kebutuhan, dan keinginan mereka.

Dalam studi empiris tentang pengaruh generasi pada sikap kerja, Kowske, Rasch, dan Wiley (2010) menemukan bahwa Millennials memiliki tingkat kepuasan dan kepuasan terhadap perusahaan secara keseluruhan yang lebih tinggi daripada Generasi X dan Baby Boomers. dengan adanya rasa aman dalam bekerja, pengakuan, dan kemajuan karier yang lebih baik

Myers dan Sadaghiani (2010) membahas harapan Millenial tentang tempat kerja, gaya komunikasi, dan hubungan dengan anggota tim dan organisasi. Secara khusus, para peneliti ini memandang bahwa Millennial bekerja dengan baik dalam pengaturan tim, termotivasi oleh tugas-tugas signifikan, lebih suka komunikasi yang terbuka dan sering, dan memahami teknologi komunikasi.

Dalam studi lapangan mereka tentang generasi Millenial, Ng, Schweitzer, dan Lyons (2010) menemukan bahwa Millenials menekankan individualisme, mencari kemajuan karir dan pengembangan keterampilan, dan memastikan kehidupan yang bermakna dan memuaskan di luar pekerjaan

Demikian pula, dalam studi empiris mereka tentap motif mahasiswa kedokteran, Borges, Manuel, Elam, dan Jones (2010) menemukan bahwa Millennials memiliki kebutuhan sosial yang lebih besar, ikatan teman sebaya yang lebih erat, dan orientasi tim yang lebih kuat daripada Generasi Xers.

Chou (2012) melihat bahwa ada dua aliran dalam memandang millennial, aliran penelitian pertama berfokus pada sikap dan nilai kerja Millennial. Meskipun temuan yang konsisten belum ditunjukkan dalam literatur, secara umum telah ditunjukkan bahwa Millennial banyak berfokus pada aspek sosial pekerjaan seperti memiliki rekan kerja yang ramah dan lingkungan kerja yang menarik (Ng et al., 2010).  

Namun menurut Chou (2012), fokus aspek sosial di tempat kerja tidak mengakibatkan kurangnya upaya kaum Millenial di tempat kerja. Secara khusus, Millennial ditemukan menjadi pekerja keras, bertanggung jawab, berorientasi pada tim, dan altruistik (Elam, Stratton, & Gibson, 2007; Gloeckler, 2008).  

Alsop (2008) mendukung pandangan ini dengan mencatat bahwa perilaku altruistik Millenial terutama dipengaruhi oleh keluarga dan teman-teman mereka. Ini juga karena pola pikir mereka yang berorientasi pada tim, Millennial cenderung menunjukkan gaya manajemen inklusif di mana umpan balik langsung ditekankan (Lowe, Levitt, & Wilson, 2008).

Selain itu, Millenials telah ditemukan untuk menunjukkan tingkat harga diri dan ketegasan yang lebih tinggi daripada generasi sebelumnya (Twenge & Campbell, 2001) dan sangat percaya diri dengan kemampuan mereka (Harris-Boundy & Flatt, 2010).

Karakteristik ini juga ditemukan oleh Trzesniewski dan Donnellan (2010). Secara khusus, Trzesniewski dan Donnellan mengungkapkan bahwa Millennial cenderung memiliki tingkat harga diri dan locus of control eksternal yang tinggi dibandingkan dengan generasi sebelumnya.

Alur penelitian kedua membahas gaya komunikasi Millenial. Menurut penelitian sebelumnya, Millennial tidak hanya mencari komunikasi yang sering, positif, dan terbuka di tempat kerja terus-menerus tetapi juga mengumpulkan dan berbagi informasi dengan mudah (misalnya, Gursoy, Maier, & Chi, 2008; Hill 2002; Howe & Strauss, 2007; Tapscott , 1998; Marston, 2007; Martin, 2005; Zemke et al., 2000).

Dari perspektif ini, orang dapat berharap bahwa milenial sebagai pemimpin, akan memanfaatkan pendekatan komunikasi dua arah dan menekankan pentingnya memiliki hubungan timbal balik dengan bawahan. Sementara itu, literatur kepemimpinan telah menyarankan bahwa millennial cenderung memiliki pola kepemimpinan partisipatif. 

Yaitu yang melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan, meminta saran bawahan, dan mendiskusikan masalah organisasi dengan bawahan (Chen & Tjosvold, 2006). Dengan demikian, ketika dihubungkan antara sikap, keyakinan, nilai-nilai, dan gaya komunikasi Milllennials di tempat kerja, diharapkan Millennials akan menunjukkan gaya kepemimpinan partisipatif tingkat tinggi.

Dengan memahami kepemimpinan Millenial dan gaya mereka saat menjadi follower di tempat kerja, organisasi dan manajer dapat menyusun struktur dan desain tempat kerja untuk memaksimalkan kinerja para millenials ini.

Kerugian yang ditimbulkan oleh kurangnya integritas amat banyak dan tidak diragukan lagi. Berikut ini Hitch (2015) dalam publikasinya yang berjudul Return on Integrity (ROI): How Acting with Integrity Improves Business Results, mengungkapkan sejumlah hal yang dialami Volkswagen yang tengah mengalami kurangnya integritas;

• Mengikis kepercayaan pemegang saham;

• Merusak reputasi organisasi di pasar;

 • Menurunkan ekuitas merek;

• Mengurangi dukungan konsumen, dan;

• Sering mengakibatkan biaya pengacara dan denda pemerintah yang mahal (Schoeman, 2012 dalam Chris Hitch, Ph.D, 2015).

Semua faktor ini dapat membahayakan masa depan organisasi. Seperti skandal di Enron yang  menyebabkan kejatuhannya. Biaya ini, bagaimanapun, terjadi setelah kurangnya integritas telah go public.

Hitch (2015) memperlihatkan sejumlah studi lain yang melibatkan organisasi yang beroperasi dengan tingkat integritas yang tinggi menunjukkan bahwa ada keuntungan besar  untuk bertindak secara etis.

Sebuah studi tahun 2000 oleh Tony Simons, seorang profesor di Sekolah Administrasi Hotel Cornell University, menemukan bahwa karyawan hotel yang percaya bahwa manajer mereka dapat diandalkan untuk menjaga kata-kata mereka lebih loyal kepada hotel. Keyakinan ini menyebabkan rendahnya pergantian karyawan dan layanan pelanggan yang lebih baik yang pada gilirannya menyebabkan peningkatan laba $ 250.000 (keuntungan hingga 3,5 milyar rupiah) per hotel per tahun (Simons, 2008).

Dalam sebuah studi berjudul “Penentu Reaksi Harga Saham terhadap Tuduhan Pelanggaran Korporat,”  Murphy, Shrieves, dan Tibbs menemukan bahwa dugaan pelanggaran yang  terjadi menyebabkan penurunan yang signifikan secara statistik dalam laba yang dilaporkan, hingga menyebabkan volatilitas harga saham (Kimmel, 2015). Studi lain menemukan bahwa organisasi dengan tingkat kepercayaan tinggi 2,5 kali lebih mungkin mengalami pertumbuhan pendapatan yang unggul daripada mereka yang memiliki tingkat kepercayaan rendah.

Secara keseluruhan, organisasi dengan kepercayaan tinggi mengungguli organisasi lain dalam mencapai tujuan bisnis, menawarkan layanan pelanggan yang sangat baik, dan mempertahankan karyawan. Mereka juga telah meningkatkan posisi pasar yang kompetitif (Kimmel, 2015).

Hitch (2015) menyampaikan bahwa Fred Kiel, salah satu pendiri KRW International dan penulis Return on Character (Harvard Business Press, 2015), mempelajari 84 CEO selama tujuh tahun dan mengumpulkan data tentang penilaian karyawan terhadap perilaku dan kinerja perusahaan mereka. Dia menemukan bahwa Perusahaan yang dipimpin oleh CEO yang dianggap memiliki integritas tinggi mendapatkan jumlah ROI sebesar 9,4 persen selama beberapa tahun. Sementara di perusahaan dengan CEO yang dianggap memiliki integritas rendah memiliki hasil ROI hanya di angka 1,9 persen.

Selain itu, keterlibatan karyawan dalam organisasi dengan CEO berintegritas tinggi adalah 26% lebih tinggi (Bradberry, 2015). Studi lain juga menemukan bahwa nilai-nilai yang dinyatakan suatu organisasi seringkali menjadi tidak relevan saat persepsi karyawan tentang CEO dan pemimpin senior mereka tidak dapat dipercaya. Seringkali ditemukan tingkat kepercayaan dan integritas CEO dan pemimpin senior yang dapat dipercaya dan pertimbangan etis mereka dalam mengambil keputusanlah yang lebih penting.

Bahkan Hitch (2015) mengungkapkan, bahwa beberapa nilai yang diproklamirkan seperti yang ditemukan dalam pernyataan misi dan komunikasi organisasi lainnya dapat benar-benar menghambat integritas, terutama jika mereka bertentangan dengan persepsi CEO dan pemimpin senior yang dapat dipercaya (Simons, 2008).

Mengingat penelitian ini mendokumentasikan Return of Investment dalam penanaman dan penjagaan integritas dan efek negatif dari kurangnya integritas pada organisasi, maka Hitch (2015) mengungkapkan bahwa sangat masuk akal bila akhirnya bagian SDM dan manajemen profesional menjadikan perilaku etis dan penjagaan integritas sebagai prioritas dalam organisasi mereka.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk integritas para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).