Skip to main content
All Posts By

Rinaldi Agusyana

eksplorasi model strategi korporasi, gerry johnson, act consulting, ary ginanjar agustian, corporate strategy specialist

Eksplorasi Model Strategi Korporasi

By Article No Comments

Gerry Johnson, Profesor Emeritus dalam bidang Manajemen Strategi, beserta rekan-rekannya membuat suatu buku berjudul “Exploring Corporate Strategy”. Dalam artikel ini kami menyampaikan intisari dari buku tersebut, yang disederhanakan menjadi 3 hal yaitu; Strategic Positions, Strategic Choices dan Strategy in Actions.  Berikut ini pemahaman dasar yang dapat kita ketahui seputar apa itu strategi korporasi dari buku tersebut;

1. Posisi Strategis (Strategic Positions)

Memahami posisi strategis berkaitan dengan mengidentifikasi dampak pada strategi lingkungan eksternal, kemampuan strategis organisasi (sumber daya dan kompetensi) dan harapan serta pengaruh para pemangku kepentingan.

● Lingkungan. Organisasi itu ada dalam konteks dunia politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan (mis. Hijau) dan hukum yang kompleks. Lingkungan ini berubah dan lebih kompleks untuk beberapa organisasi daripada yang lain. Bagaimana hal ini mempengaruhi organisasi dapat mencakup pemahaman tentang dampak historis dan lingkungan, serta perubahan yang diharapkan atau potensial dalam variabel lingkungan.

● Kapabilitas strategis organisasi – terdiri dari sumber daya dan kompetensi. Salah satu cara berpikir tentang kemampuan strategis suatu organisasi adalah dengan mempertimbangkan kekuatan dan kelemahannya (misalnya, di mana ia berada pada keuntungan atau kerugian kompetitif). Tujuannya adalah untuk membentuk pandangan tentang pengaruh internal – dan kendala – pada pilihan strategis untuk masa depan.

● Pengaruh besar harapan pemangku kepentingan (stakeholder) pada tujuan organisasi. Tujuan diringkas dalam visi, misi, dan nilai-nilai organisasi. Terdapat pertimbangan tanggung jawab sosial dan etika perusahaan.

● Bagaimana pengaruh budaya dan sejarah juga dapat mempengaruhi strategi. Pengaruh budaya dapat bersifat organisasi, sektoral atau nasional. Pengaruh historis dapat membuat terkunci pada lintasan strategis tertentu. Dampak dari pengaruh-pengaruh ini dapat berupa pergeseran strategis, kegagalan untuk menciptakan perubahan yang diperlukan.

2. Pilihan Strategis (Strategic Choices)

Pilihan-pilihan strategis melibatkan opsi-opsi untuk strategi dalam hal arah mana strategi mungkin bergerak dan metode-metode di mana strategi dapat ditempuh. Misalnya, suatu organisasi mungkin harus memilih antara langkah-langkah diversifikasi alternatif, misalnya memasuki produk dan pasar baru. Saat diversifikasi, ia memiliki metode berbeda yang tersedia untuknya, misalnya mengembangkan produk baru itu sendiri atau mengakuisisi organisasi yang sudah aktif di bidang ini:

● Ada pilihan strategis dalam hal bagaimana organisasi berusaha untuk bersaing di tingkat bisnis. Biasanya ini melibatkan strategi penetapan harga dan diferensiasi, dan keputusan tentang bagaimana bersaing atau berkolaborasi dengan pesaing.

● Pada tingkat tertinggi dalam suatu organisasi ada masalah strategi tingkat perusahaan, yang berkaitan dengan ruang lingkup, atau luasnya, dari suatu organisasi. Ini termasuk keputusan diversifikasi tentang portofolio produk dan penyebaran pasar.

● Strategi internasional adalah bentuk diversifikasi, ke pasar geografis baru. Seringkali setidaknya sama sulitnya dengan diversifikasi. organisasi harus membuat pilihan tentang pasar geografis mana yang akan diprioritaskan dan bagaimana memasukkannya, dengan ekspor, perizinan, investasi langsung atau akuisisi. Pilihan-pilihan strategis mencakup memahami dasar-dasar yang mendasari strategi masa depan baik pada tingkat unit bisnis maupun perusahaan dan opsi-opsi untuk mengembangkan strategi baik dari segi arah maupun metode pengembangan.

● Awal mula setiap organisasi adalah tindakan kewirausahaan. Sebagian besar organisasi harus berinovasi terus-menerus hanya untuk bertahan hidup. Pilihan inovasi melibatkan isu-isu seperti menjadi penggerak pertama ke pasar, atau sekadar pengikut, dan seberapa banyak mendengarkan pelanggan dalam mengembangkan produk atau layanan baru. Pilihan kewirausahaan banyak, tetapi termasuk pilihan pendanaan, membangun hubungan eksternal kunci, dan sebagainya

● Organisasi harus membuat pilihan tentang metode yang digunakan untuk mengejar strategi mereka. Banyak organisasi lebih memilih untuk tumbuh ‘secara organik’, dengan kata lain dengan membangun bisnis baru dengan sumber daya mereka sendiri. Organisasi lain dapat berkembang melalui merger / akuisisi dan / atau aliansi strategis dengan organisasi lain.

3. Penerapan Strategi (Strategy in Actions)

Pengorganisasian strategi dalam tindakan berkaitan dengan memastikan bahwa strategi yang dipilih benar-benar dilaksanakan:

● Pertama-tama, penting untuk mempertimbangkan proses pengembangan strategi organisasi. Strategi yang benar-benar dikejar suatu organisasi biasanya merupakan campuran dari yang dimaksudkan dan yang muncul. Strategi yang dimaksudkan adalah produk dari perencanaan strategis dan pengambilan keputusan formal, tetapi strategi yang benar-benar dikejar biasanya muncul, termasuk inisiatif dari bawah ke atas, tanggapan cepat terhadap peluang dan ancaman yang tidak terduga, dan peluang belaka.

● Penataan organisasi untuk mendukung kinerja yang sukses. Ini termasuk struktur organisasi, proses dan hubungan (dan interaksi antara elemen-elemen ini). Menurut Brad Garlinghouse, silo struktural, organisasi matriks, dan birokrasi adalah hal besar bagi Yahoo yang membuatnya bermasalah.

● Sumber daya strategi di bidang sumber daya yang terpisah (orang, informasi, keuangan dan teknologi) dari suatu organisasi untuk mendukung strategi secara keseluruhan. Kebalikannya juga penting untuk keberhasilan, yaitu sejauh mana strategi baru dibangun di atas kekuatan sumber daya dan kompetensi tertentu dari suatu organisasi.

● Mengelola strategi sangat sering melibatkan perubahan strategis, mengelola perubahan. Ini akan mencakup kebutuhan untuk memahami bagaimana konteks organisasi harus memengaruhi pendekatan terhadap perubahan dan berbagai jenis peran bagi orang-orang dalam mengelola perubahan. Ini juga melihat gaya yang dapat diadopsi untuk mengelola perubahan dan tuas di mana perubahan dapat dilakukan.

● Di dalam keseluruhan proses pengembangan strategi dan Strategi dalam aksi berkaitan dengan memastikan bahwa strategi bekerja dalam perubahan praktik untuk melihat kegiatan rinci yang terlibat – orang-orang yang termasuk dalam strategi, kegiatan yang harus mereka lakukan dan jenis metodologi yang mereka gunakan untuk lakukan.

Beragam langkah yang dilakukan Gerry Johnson, Profesor Emeritus di Strathclyde University, harus bisa dipelajari oleh banyak orang di negara kita. Untuk mempelajari cara melakukan manajemen inovasi bisnis, klik disini. Untuk memiliki kemampuan mendesain bisnis mandiri, anda juga bisa klik disini.

Bila memiliki kesulitan atau masalah di beberapa sisi seperti budaya dan penerapan disiplin pencapaian target. Bila itu masalahnya, bagi para Leaders di Organisasi Anda, dapat mengikuti program  Transformational Leadership dari ACT Consulting dengan klik di link ini.

Untuk melakukan perkembangan di organisasi dan korporasi Anda, Anda dapat mempelajari cara membangun budaya perusahaan dengan klik disini. Anda juga dapat mempelajari cara menciptakan strategi yang tepat untuk perusahaan dengan klik disini.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

steve jobs, strategi steve jobs menyelamatkan apple, tinjauan strategi, taktik steve jobs menyelamatkan apple, act consulting, corporate strategy specialist

Tinjauan Taktik Steve Jobs Menyelamatkan Apple Dalam Sudut Pandang Manajemen Strategi

By Article No Comments

Professor Richard Rumelt, Pengarang buku Good Strategy Bad Strategy, mengilustrasikan suatu kisah nyata tentang strategi korporasi, dari Apple, perusahaan terkaya di dunia saat ini, dengan Amazon yang mengekor di belakangnya. Namun Apple pernah mengalami masa yang paling kelam, saat dimana setelah mereka memecat Steve Jobs, kemudian Apple hampir bangkrut. Berikut ini kisahnya, yang dapat kita jadikan pelajaran. Setelah itu, kita akan bahas dengan kasus yang jauh berbeda, namun dengan pendekatan strategi manajemen yang cukup mirip, di sebuah perusahaan negara di Indonesia yaitu PT PJB Jawa Timur.  

Rumelt (2011)  mengisahkan bahwa setelah rilis sistem operasi multimedia Windows 95 dari Microsoft, Apple Inc. jatuh dalam spiral kematian. Pada tanggal 5 Februari 1996, BusinessWeek menempatkan merek dagang Apple yang terkenal di sampulnya untuk menggambarkan kisah utamanya: “Kejatuhan Ikon Amerika.” CEO Gil Amelio berjuang untuk menjaga Apple tetap hidup di dunia yang didominasi oleh PC berbasis WindowsIntel. Dia memotong staf. Dia mengatur ulang banyak produk perusahaan menjadi empat kelompok: Macintosh, peralatan informasi, printer dan periferal, dan “platform alternatif.” Grup Layanan Internet baru ditambahkan ke Grup Sistem Operasi dan Grup Teknologi Lanjutan. Majalah Wired memuat artikel berjudul “101 Cara untuk Menyelamatkan Apple.” Termasuk di dalamnya saran seperti “Jual diri Anda ke IBM atau Motorola,” “Investasikan banyak dalam teknologi Newton,” dan “Manfaatkan keunggulan Anda di pasar pendidikan K-12.” Analis Wall Street berharap dan mendesak kesepakatan dengan Sony atau Hewlett-Packard.

Rumelt (2011) meneruskan lagi penuturannya bahwa pada September 1997, Apple dua bulan dari kebangkrutan. Steve Jobs, yang merupakan salah satu pendiri perusahaan pada tahun 1976, setuju untuk kembali melayani sebagai dewan direksi yang direkonstruksi dan menjadi CEO sementara. Penggemar berat Macintosh asli sangat gembira, tetapi dunia bisnis umum tidak berharap banyak. Dalam setahun, segalanya berubah secara radikal di Apple. Meskipun banyak pengamat berharap Jobs meningkatkan pengembangan produk-produk canggih, atau merekayasa kesepakatan dengan Sun, ia tidak melakukan hal itu. Apa yang dia lakukan jelas dan sekaligus tak terduga. Dia menyusut Apple ke skala dan ruang lingkup yang sesuai dengan kenyataan sebagai produsen ceruk dalam bisnis komputer pribadi yang sangat kompetitif. Dia memotong Apple kembali ke inti yang bisa bertahan.

Rumelt (2011) mengisahkan bahwa saat itu Steve Jobs membujuk Microsoft untuk menginvestasikan $ 150 juta di Apple, dengan mengeksploitasi kekhawatiran Bill Gates tentang apa arti Apple yang gagal bagi perjuangan Microsoft dengan Departemen Kehakiman. Jobs lalu memotong semua varian model desktop — ada lima belas — kembali ke satu. Dia memotong semua model portabel dan genggam menjadi satu laptop. Dia sepenuhnya memotong semua jenis printer dan periferal lainnya. Dia memotong insinyur pengembangan. Dia memotong pengembangan perangkat lunak. Dia memotong distributor dan memotong lima dari enam pengecer nasional perusahaan. Dia memotong hampir semua manufaktur, memindahkannya ke lepas pantai ke Taiwan. Dengan lini produk yang lebih sederhana yang diproduksi di Asia, ia memangkas persediaan hingga lebih dari 80 persen. Toko Web baru menjual produk Apple secara langsung kepada konsumen, memotong distributor dan dealer.

Rumelt (2011) mengisahkan bahwa apa yang luar biasa tentang strategi Jobs untuk Apple adalah seberapa banyak itu tidak diperkirakan sebelumnya. Tentu saja perusahaan Anda harus mengurangi dan menyederhanakan inti permasalahan untuk keluar dari masalah keuangan. Tentu saja ia membutuhkan versi terbaru dari perangkat lunak Microsoft Office untuk bekerja di komputer Apple. Tentu saja Apple membutuhkan model manufaktur rantai pasokan Asia dari Dell (ACT Consulting pernah membahas mengenai strategi Michael Dell dalam membesarkan perusahaannya, disini). Karena waktu siklus pendek, dan modal kerja negatif adalah hal yang paling mutakhir dalam industri ini dan pantas ditiru. Tentu saja dia menghentikan pengembangan sistem operasi baru — dia baru saja membawa sistem operasi terbaik industri bersamanya dari NeXT.

Rumelt (2011) menyampaikan juga bahwa kekuatan strategi Jobs datang dari langsung menangani masalah mendasar dengan serangkaian tindakan yang terfokus dan terkoordinasi. Dia tidak mengumumkan pendapatan ambisius atau tujuan laba; dia tidak menikmati visi yang terlalu rumit dan besar tentang masa depan. Dan dia tidak hanya memotong kegilaan buta menggunakan kapak — dia mendesain ulang seluruh logika bisnis di sekitar lini produk yang disederhanakan yang dijual melalui sejumlah outlet terbatas.

Rumelt menuturkan tentang pertemuannya dengan Steve Jobs pada bulan Mei 1998, ketika mencoba membantu mencapai kesepakatan antara Apple dan Telecom Italia, saya memiliki kesempatan untuk berbicara dengan Jobs tentang pendekatannya dalam mengubah Apple. Dia menjelaskan substansi dan koherensi wawasannya dengan beberapa kalimat:

“Susunan produknya terlalu rumit dan perusahaan mengalami kehilangan banyak uang. Seorang teman keluarga bertanya kepada saya komputer Apple mana yang harus dia beli. Dia tidak bisa menemukan perbedaan di antara mereka dan saya juga tidak bisa memberikan bimbingan yang jelas. Saya terkejut bahwa tidak ada komputer konsumen Apple dengan harga di bawah $ 2.000. Kami mengganti semua komputer desktop itu dengan satu, Power Mac G3. Kami menjatuhkan lima dari enam pengecer nasional — karena memenuhi permintaan mereka berarti terlalu banyak model dengan terlalu banyak titik harga dan terlalu banyak markup ”.

Rumelt (2011) menyampaikan bahwa saat itu Steve Jobs mungkin tengah mengatakan tentang masa depan Apple. Strategi bertahan hidupnya untuk Apple, yang karena banyaknya keterampilan dan drama, malah tidak akan mendorong Apple ke masa depan. Pada saat itu, Apple memiliki kurang dari 4 persen pasar komputer pribadi. Standar de facto adalah Windows-Intel dan sepertinya tidak ada cara bagi Apple untuk melakukan lebih dari sekadar berpegangan pada ceruk kecil.

Rumelt berkata bahwa pada musim panas 1998, saya mendapat kesempatan untuk berbicara dengan Jobs lagi. Saya berkata,

“Steve, perubahan haluan di Apple ini sangat mengesankan. Tetapi semua yang kita ketahui tentang bisnis PC mengatakan bahwa Apple tidak dapat benar-benar melampaui posisi niche yang kecil. Efek jaringan terlalu kuat untuk mengganggu standar Wintel. Jadi apa yang Anda coba lakukan dalam jangka panjang? Apa strateginya?”

 

Rumelt mengatakan bahwa saat itu Steve Jobs tidak menyerang argumennya. Dia juga tidak setuju dengan itu. Dia hanya tersenyum dan berkata,

“Saya akan menunggu hal besar berikutnya.”

 

Rumelt (2011) menyampaiakan bahwa Jobs tidak mengumumkan beberapa pertumbuhan sederhana atau tujuan pangsa pasar. Dia tidak berpura-pura bahwa mendorong berbagai tuas entah bagaimana secara ajaib mengembalikan Apple ke kepemimpinan pasar di komputer pribadi. Alih-alih, ia sebenarnya berfokus pada sumber dan penghalang kesuksesan dalam industrinya — mengenali jendela peluang berikutnya, serangkaian kekuatan berikutnya yang bisa ia manfaatkan untuk keuntungannya, dan kemudian memiliki kecepatan dan kepintaran untuk menerkamnya dengan cepat seperti predator yang sempurna.

Rumelt (2011) menyampaikan bahwa tidak ada kepura-puraan bahwa jendela seperti itu dibuka setiap tahun atau orang dapat memaksanya membuka dengan insentif atau trik manajemen. Dia tahu cara kerjanya. Dia telah melakukannya sebelumnya dengan Apple II dan Macintosh dan kemudian dengan Pixar. Dia telah mencoba memaksanya dengan NeXT, dan itu tidak berjalan dengan baik. Itu akan menjadi dua tahun sebelum dia membuat lompatan itu lagi dengan iPod dan kemudian musik online. Dan, setelah itu, dengan iPhone. Jawaban Steve Jobs hari itu— “menunggu hal besar berikutnya” —bukan formula umum untuk sukses. Tetapi itu adalah pendekatan yang bijaksana untuk situasi Apple pada saat itu, di industri itu, dengan begitu banyak teknologi baru yang sepertinya sudah dekat.

Dalam sebuah Thesis dari Indonesia yang ditulis oleh Palondongan (2017) ada beberapa definisi sejumlah ahli seperti Dess (2005) mendefinisikan manajemen strategis sebagai analisis, keputusan dan tindakan organisasi dalam upaya menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Richard dan John (2008) mendefinisikan manajemen strategis sebagai keputusan maupun tindakan yang memberikan formulasi serta implementasi rencana dalam upaya untuk mencapai tujuan perusahaan. Manajemen strategis meliputi perencanaan, pengarahan, pengorganisasian dan pengendalian atas keputusan dan tindakan terkait strategi perusahaan. Strategi bagi para manajer merupakan rencana berskala besar yang berorientasi masa depan.

Berikut ini kerangka pemikiran Teoritis yang ditulis oleh Palondongan (2017);

Palondongan (2017) menyampaikan bahwa manajemen strategis merupakan keputusan maupun tindakan yang memberikan formulasi serta implementasi rencana dalam upaya untuk mencapai tujuan perusahaan (Richard dan John,2008). Selain itu, manajemen strategis juga merupakan hasil analisis, pengambilan keputusan dan tindakan organisasi dalam upaya menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif (Dess, 2005). Li et.al (2006,p.111) mengatakan bahwa keunggulan kompetitif merupakan keadaan di mana perusahaan dapat menciptakan posisi pertahanan yang baik atas pesaing-pesaingnya. Hill dan Jones (2010, p.74) mendefinisikan keunggulan kompetitif berdasarkan pada kompentensi khusus, di mana kekuatan khusus yang dimiliki perusahaan mampu membuat produknya berbeda dan harga yang lebih rendah dibandingkan produk pesaing.

Palondongan (2017) menyampaikan bahwa Keunggulan kompetitif yang dimiliki oleh perusahaan diharapkan akan mampu menjadikan kinerja perusahaan menjadi baik. Di mana penciptaaan keunggulan kompetitif bersumber dari pere ncanaan strategi yang baik. Dalam pengelolaan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan maka perusahaan diharapkan mampu mengelola pemilihan sumber daya perusahaan yang tepat dan spesifik yang tidak dimiliki perusahaan lain. Dalam hal ini, kita bisa melihat bahwa Apple memiliki keunggulan kompetitif dalam segi desain yang mewah dan menarik. Hal yang bisa membuat konsumen rela membayar jauh lebih mahal.

Palondongan (2017) juga membahas mengenai pengelolaan sumber daya tepat dan spesifik tersebut merupakan strategi dengan pendekatan resource based. Salah satu pendekatan resource based melalui manajemen persediaan dalam upaya mengendalikan biaya persediaan. Manajemen persediaan dapat menjamin terdapatnya persediaan pada tingkat yang optimal agar produksi dapat berjalan dengan lancar dengan biaya persediaan yang minimal.

Dalam kasus Apple diatas, kita bisa melihat bahwa Jobs memangkas jalur produksi untuk banyak produk yang semula diminta oleh supplier. Bahkan memangkas supplier yang mengajukan berbagai persyaratan produk. Hal ini karena, Palondongan (2017) menyebutkan bahwa dalam pengelolaan persediaan dibutuhkan formulasi yang tepat dalam menentukan optimal persediaan dalam mendukung proses produksi. Hal tersebut dapat dilakukan melalui inovasi pengembangan pengelolaan persediaan termasuk dalam pengelolaan transportasi dalam penunjang pengelolaan persediaan.

Jobs juga melakukan pemangkasan inovasi yang semula terlalu banyak menjadi hanya satu produk andalan. Hal ini ternyata dikemukakan oleh Avanti Fontana (2011, dalam Palondongan, 2017) yang memandang inovasi sebagai keberhasilan sosial dan ekonomi karena diperkenalkannya temuan cara – cara baru atau kombinasi baru dari cara – cara lama dalam mentransformasi input menjadi output sedemikian rupa sehingga berhasil menciptakan perubahan besar. Perusahaan yang menawarkan layanan dan kemampuan inovasi merupakan tantangan utama bagi industri di masa depan (Langley et al,2006). Namun inovasi yang terlalu rumit dan banyak dapat memberikan beban yang terlalu berat dan biaya yang terlalu tinggi bagi organisasi. Karena itu, Apple menghentikan sejumlah proses diversifikasi produknya yang terlalu rumit.

Dalam disertasinya, Palondongan mengambil contoh kasus dari manajemen strategi yang dilakukan di PJB Jawa Timur. Namun kerangka penelitian yang dilakukannya dapat kita gunakan dalam memandang strategi dan pertimbangan apa yang dilakukan oleh Steve Jobs di Apple.

Beragam inovasi yang dilakukan Steve Jobs di Apple harus bisa dipelajari oleh banyak orang di negara kita. Untuk mempelajari cara melakukan manajemen inovasi bisnis, klik disini. Untuk memiliki kemampuan mendesain bisnis mandiri, anda juga bisa klik disini.

Bila memiliki kesulitan atau masalah di beberapa sisi seperti budaya dan penerapan disiplin pencapaian target. Bila itu masalahnya, bagi para Leaders di Organisasi Anda, dapat mengikuti program  Transformational Leadership dari ACT Consulting dengan klik di link ini.

Untuk melakukan perkembangan di organisasi dan korporasi Anda, Anda dapat mempelajari cara membangun budaya perusahaan dengan klik disini. Anda juga dapat mempelajari cara menciptakan strategi yang tepat untuk perusahaan dengan klik disini.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

corporate strategy in digital era, strategi korporasi di era digital, corporate strategy specialist, act consulting, badan nasional sertifikasi profesi, lembaga sertifikasi profesi esq, ary ginanjar agustian, esq training

Berbagai Elemen Pertimbangan Dalam Penyusunan Strategi Korporasi di Era Digital

By Article No Comments

Torben Tambo, Associate Professor di Aarhus  University, Denmark, menyampaikan dengan mengutip sejumlah ahli dalam menyampaikan penelitiannya mengenai elemen apa saja yang harus dipertimbangkan dalam menyusun strategi bisnis di era digital.

Tambo (2015) diantaranya mengutip bahwa strategi bisnis biasanya akan mengekspresikan orientasi jangka panjang organisasi (Kaplan & Norton, 2001; Knights & Morgan, 1991; Mintzberg, 1987). Strategi sering diubah, terutama sebagai reaksi terhadap perubahan dalam lingkungan bisnis (mis. krisis keuangan, perang, ledakan ekonomi), dan dalam hal terjadi perubahan manajemen (Ariely, 2009).

Strategi yang didefinisikan sebagai hasil dari perubahan manajemen akan sering didasarkan pada wawasan yang terbatas dalam model operasi organisasi (Gallo, 2010), dan selanjutnya dapat berfungsi sebagai instrumen untuk memposisikan manajemen baru dalam organisasi.

Torben Tambo (2015) menyampaikan bahwa strategi dapat lebih jauh atau lebih dekat dengan model operasi yang sebenarnya. Kurangnya wawasan operasional dapat “melestarikan” strategi bersama dengan manajemen puncak dan gagal dalam implementasi di organisasi.

Strategi juga bisa konservatif dan mengabaikan perubahan yang akan datang. Dalam kasus sebelumnya, organisasi operasional dibiarkan terus bekerja dalam operasional yang ada dengan penyesuaian informal yang diperlukan.

Dalam kasus terakhir, organisasi operasional kembali dibiarkan untuk menghindari perbedaan antara strategi dan keadaan aktual. Bagian dari ini dapat terkait dengan waktu dan “sinkronisasi” yang diperlukan antara prasyarat lingkungan dan kerangka kerja operasional yang diberikan.

Bagian lain akan terkait dengan gaya manajemen dan kemampuan manajemen untuk memahami realitas operasional, kemampuan dan tantangan dan pada saat yang sama menjalankan “realisme visioner”.

Dari sejumlah elemen yang harus dipertimbangkan dalam menyusun strategi bisnis di era digital menurut Torben Tambo (2015) yaitu;

  • –          Quality Assessment / Penilaian Kualitas
  • –          Alignment
  • –          Alternatives
  • –          Technology as Drivers/ Teknologi sebagai pengarah
 

Berikut penjelasannya di bawah ini;

 

Penilaian kualitas

Sebagaimana dinyatakan di atas, teknolog (pengembang teknologi di dalam perusahan) memiliki tingkat kewajiban tertentu untuk menjamin kualitas dalam penilaian strategi perusahaan. Sikap negatif dalam membahas penilaian kualitas strategi mungkin dimasukkan dalam penilaian risiko keseluruhan dari inisiatif teknologi yang diberikan.

Masalah waktu dan sinkronisasi jelas berpengaruh dalam proses ini. Desain teknologi dapat didasarkan pada penilaian dari umur yang diharapkan dari strategi. Tidak ada gunanya melakukan sesuatu yang membutuhkan waktu dua tahun, jika strategi tidak akan bertahan lagi. Masalah kualitas dapat berhubungan dengan hal-hal yang disebutkan di atas tentang kurangnya keselarasan antara strategi dan organisasi operasional.

 

Alignment / Penjajaran

Beberapa referensi menyoroti hubungan antara strategi dengan penyelarasan teknologi (Bernard, 2012; Aitken, 2009; Parker, 2009; Luftman et al., 1993) yang mengasumsikan kemampuan teknologi untuk menerima, menafsirkan, dan mengkonkretkan makna dan pentingnya strategi.

Pada tingkat tertentu, keselarasan menjadi bahasa sehari-hari, tetapi dalam konteks saat ini, itu meluas ke makna dan konsekuensi aktual. Waktu yang ditentukan untuk membuat perubahan dalam strategi perusahaan akan berpengaruh pada strategi, mengingat kompleksitas dalam proses semacam itu.

 

Alternatif

Teknolog (pengembang teknologi di dalam perusahaan) harus dapat mengidentifikasi, mengusulkan, mengevaluasi dan mempromosikan alternatif untuk elemen strategis perusahaan. Alternatif yang tidak dievaluasi dengan kuat dapat menyebabkan kegagalan strategis teknolog.

Di situasi organisasi lain, alternatif dapat memiliki pengaruh, tetapi harus diimplementasikan dalam berbagai derajat tingkat kebebasan tertentu. Diperhatikan juga apakah strategi dapat beroperasi di antara gaya yang berbeda dalam mode operasional baik didukung oleh teknologi dasar atau kumpulan teknologi.

Dari Alter (2002, dalam Torben Tambo, 2015) bahwadimensi alternatif atau pendukung disarankan dalam hal lingkungan, infrastruktur, praktik kerja dan interaksi pelanggan. Terinspirasi oleh strategi deskriptif, juga masalah keterampilan, budaya, semangat wirausaha, interaksi pelanggan / pemasok, dapat dibawa masuk ke desain teknologi.

Ross (2005, dalam Torben Tambo, 2015) menyarankan apakah ini masalah untuk fokus pada model operasi, untuk memilih satu dan melaksanakannya dengan sungguh-sungguh, dengan asumsi bahwa ini adalah cara sebagian besar hal harus bekerja, berpotensi menyelesaikan konflik dengan memiliki model operasi yang berbeda di tingkat organisasi yang berbeda. 

Ciborra et al. (2000, dalam Torben Tambo, 2015) selanjutnya membawa alternatif potensial seperti bricolage (melakukan sesuatu dengan cara sederhana), keramahtamahan (kesediaan untuk mengadopsi teknologi) dan improvisasi (membuat semuanya berjalan baik dalam berbagai keadaan).

 

Teknologi sebagai pengemudi (Technology as Drivers).





Bahkan jika diskusi ini terkait dengan teknologi yang berasal dari strategi, proses sebaliknya mungkin terbukti sebagai pembeda potensial. Namun diskusi yang bermanfaat adalah skenario campuran. Dalam skenario campuran, teknologi mungkin mempengaruhi strategi perusahaan secara mendalam, pada titik-titik kritis tertentu dalam waktu, sebagai proses bersama yan g konstan, sebagai “Laboratorium kerja”.

Masalah teknologi di pasar, adopsi pesaing, kemampuan beradaptasi dari teknologi generik untuk proses bisnis, pengembangan dan inovasi yang diberikan proses, dan yang serupa juga bisa menarik untuk diamati. Di suatu perusahaan, berbagai teknologi informasi digambarkan sebagai teknologi untuk memungkinkan perubahan, tetapi lebih merupakan pembekuan proses bisnis pada waktu tertentu tanpa memberikan banyak hal baru dan tidak dapat memberikan sebelum strategi berubah.

Di perusahaan lain, strategi sedikit banyak dipengaruhi oleh teknologi peluang dan proyeksi. Jadi dapat kembali ke masalah determinisme teknologi. Bahwa apakah desain teknologi tertentu secara positif dapat mempromosikan dan meningkatkan strategi? Atau adakah di sana ancaman teknologi yang diabaikan dalam proses pengembangan strategi?

Pertanyaan-pertanyaan diatas dapat Anda ketahui jawabannya dengan mengikuti program Corporate Strategy Specialist (CSS) dari ACT Consulting. Istimewanya, di dalam program ini juga terdapat Training Sertifikasi untuk membantu Anda mendapatkan legitimasi sebagai ahli strategi korporasi. Legitimasi ini disahkan secara Nasional dari Badan Nasional Sertifikasi Profesi (BNSP). Untuk mengetahui lebih jauh mengenai program ini, anda dapat langsung mengklik disini.

 
tips agar naik jabatan, act consulting, ary ginanjar agustian

Tips Agar Naik Jabatan (1)

By Article No Comments

Setiap karyawan pasti ingin naik jabatan. Tapi tidak semua orang dapat memperoleh kesempatan tersebut. Untuk itu, kami dari ACT Consulting akan memberikan sejumlah tips yang dapat membantumu untuk naik jabatan. Bila kamu melaksanakan langkah-langkah dalam tips ini, pastinya jabatan Anda akan naik. Tapi memang caranya tidak semudah membalikkan telapak tangan ya. Berikut ini tipsnya:

Hal yang pertama; Bekerja dengan Ikhlas.

Banyak karyawan yang bekerja hanya untuk uang. Sedikit yang bekerja dengan memiliki tujuan yang lebih tinggi. Sehingga mereka hanya bekerja sekedarnya saja. Sementara, mereka yang bekerja dengan ikhlas, telah mengetahui dampak dari pekerjaan mereka dapat membantu banyak orang dan perusahaan dimana mereka bekerja. Bekerja dengan ikhlas juga membantu perkembangan diri kita. Kita dapat menguasai banyak kemampuan, karena kita mau belajar lebih dan bekerja lebih keras dari orang lain.

Hal yang ke dua; ciptakan harmoni dengan semua orang.

Sering dijumpai, dalam pekerjaan, ada pihak yang berkonflik, saling memusuhi, saling iri, atau banyak hal-hal lain yang tampak seperti drama. Banyak yang menyebutnya sebagai politik kantor. Bila Anda ingin naik jabatan, hindari hal ini. Tetaplah menjadi pihak yang netral. Tetap bersikap baik pada setiap orang, dan bantu semua orang  yang membutuhkan. Dengan cara ini, kita akan membuat setiap orang merasa nyaman bekerja dengan kita.

Hal yang ke tiga; pertinggi keahlianmu.

Dengan bekerja keras dan cerdas, dengan sendirinya, keahlian kita akan terlatih. Kita akan menjadi lebih mudah dan lebih cepat dalam melakukan sejumlah pekerjaan. Hal yang dulu kita baru bisa selesaikan dalam beberapa hari, akan dapat kita selesaikan dalam hitungan jam. Terperanjat? Merasa tidak mungkin? Tenanglah, memang orang menjadi ahli tidak dalam waktu sehari. Semua keahlian membutuhkan waktu dan latihan.

Setiap pekerjaan yang kita lakukan, pasti melatih kemampuan kita, dan meningkatkan keahlian kita dalam menyelesaikan berbagai masalah. Bila kita telah dapat mengerjakan banyak hal dengan lebih baik dan lebih cepat dari orang lain, kemungkinan kenaikan karir akan sangat cepat. Setelah bisa bekerja dengan cepat, hal selanjutnya adalah; gunakan waktu ekstra yang kamu miliki, untuk hal yang positif. Jangan melakukan hal yang dapat dilihat atau mendapatkan persepsi negatif oleh orang lain.

Hal yang ke empat; bersihkan namamu.

Banyak orang yang iri, akan berusaha menjatuhkanmu dengan berbagai cara. Banyak keusilan yang dapat dilakukan oleh teman kerja. Banyak juga perkataan buruk yang dapat dikatakan orang tentang diri kita. Bahkan, sejumlah orang bisa dengan mudah memfitnah atau menghina kita dengan terang-terangan. Bersihkan namamu bukan dengan melawan mereka, atau berkonflik dengan mereka. Biarkan saja. Tapi, tunjukkan dengan sikap baik yang Anda lakukan.

Tunjukkan dengan prestasi dan kerja keras yang Anda hasilkan. Bersihkan nama dengan menjelaskan keadaan Anda, terkadang juga penting untuk orang lain. Dalam keadaan dimana Anda difitnah, dikucilkan, dianggap buruk, jangan kalah oleh itu. Yakinlah bahwa Tuhan Maha Melihat.

Kita dapat melihat dari banyak kisah dimana orang hebat yang berprestasi baik, kemudian mengalami pencurian kekayaan intelektual. Hasil kerja mereka diakui sebagai hasil kerja orang lain. Tetaplah bersikap tenang. Hal ini bisa terjadi pada Anda, tapi jangan biarkan ini mengalahkan Anda. Tuhan memiliki skenarionya sendiri untuk menunjukkan orang-orangnya yang memiliki keunggulan. Orang-orang akan mengetahui pada akhirnya, siapa yang sebenarnya ahli, dan siapa yang membuat karya sebenarnya.

Bagaimana? Dengan melaksanakan keempat tips pertama ini saja, kita akan mulai merasakan perubahan dalam sikap kita bekerja. Paradigma kita akan terbuka untuk dapat meningkatkan performa kerja dengan bermula dari kesadaran diri. Namun hal yang terutama adalah; jangan mudah merasa puas dan jangan pernah merasa cukup.

Negara-negara besar menjadi hebat karena dorongan kaum pekerja dan kaum intelektual mereka untuk menghasilkan hasil karya yang fenomenal dan luar biasa. Bila kita terbiasa bekerja sekedarnya dan seadanya, kita akan mengalami kesulitan dalam menghadapi persaingan di dunia kerja global pastinya. Tentu hal itu tidak ingin Anda alami bukan? Lebih baik kita memulai untuk memperbaiki diri, dibanding dengan menyesal di kemudian hari. Nantikan Tips berikutnya dari ACT Consulting. Salam Transformasi Performa!

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

personal and organizational spiritual leadership model, louis w fry, act consulting

Hasil Positif dari Spiritual Leadership untuk Kemajuan Organisasi

By Article No Comments

Banyak perusahaan yang belum memahami pentingnya spiritual leadership. Padahal, faktor yang satu ini amat bermanfaat bagi kemajuan organisasi. Dalam sejumlah segi manajemen pun, terdapat banyak poin positif yang dapat dituai dari pelaksanaan spiritual leadership dalam bekerja dan berkarya.

Menurut Professor Manajemen dari University of Texas, Louis W Fry, hal yang penting untuk kepemimpinan spiritual adalah:

1. Menciptakan visi di mana para pemimpin dan pengikut mengalami rasa terpanggil sehingga hidup mereka memiliki tujuan, makna, dan hasil sebuah perbedaan

2. Membangun budaya organisasi berdasarkan nilai-nilai cinta altruistik dimana para pemimpin dan pengikut memiliki rasa keanggotaan, milik, dan merasa dipahami dan dihargai

Cinta altruistik dalam kepemimpinan spiritual didefinisikan sebagai “Rasa keutuhan harmoni dan kesejahteraan yang diproduksi melalui perawatan, perhatian, dan penghargaan baik diri dan orang lain” (Fry 2003. p. 712).

Sumber kepemimpinan spiritual adalah batin yang hidup atau latihan mental. Kehidupan batin berbicara kepada perasaan yang dimiliki individu tentang hal yang mendasar mengenai makna hidup. Refleksi pemahaman mengenai jati diri (siapa saya), dimana saya saat ini (apa yang saya lakukan), dan mau kemana saya (kontribusi yang saya berikan).

Kehidupan batin dalam kepemimpinan spiritual adalah pencarian sumber kekuatan yang mendorong harapan/keimanan pada Tuhan yang bersifat transcendental. Termasuk di dalamnya adalah visi untuk mencintai sesame dan berbuat baik pada orang lain. Ini termasuk hal yang pribadi seperti meditasi, doa, pelaksanaan keagamaan, yoga, memahami alam semesta, dan bagaimana pelaksanaan agama dalam organisasi (contoh; adanya ruang ibadah).

Untuk membantu individu menjadi lebih mehamami diri dan memperoleh kewaspadaan dari dari waktu ke waktu dan mampu menarik kekuatan dari yang lebih tinggi (sumber kekuatan spiritual). Mampu memahami posisi diri sebagai hamba Tuhan. Mampu memahami ajaran filosofis dalam agama, mampu memahami konteks ilahiyah dalam kehidupan, dan mampu berperilaku secara tertib dalam sistem sosial humanistik (misalnya di dalam keluarga, suku, negara dan bangsa) (Fry dan Kriger 2009; Fry dan Nisiewicz 2013, dalam Fry, 2012).

Gambar di atas menggambarkan bagaimana model kepemimpinan spiritual bekerja. Komitmen terhadap kehidupan batin atau latihan mental secara positif mempengaruhi spiritual kepemimpinan. Yang terdiri dari harapan / iman, visi, dan cinta altruistik.

Kepemimpinan spiritual kemudian menghasilkan rasa kesejahteraan spiritual melalui panggilan dan keanggotaan yang, pada akhirnya, secara positif mempengaruhi individu dan organisasi seperti:

1. Komitmen organisasi – orang dengan rasa panggilan hidup dan perasaan menghamba akan lebih komitmen, loyal, dan ingin tetap dalam organisasi yang memenuhi kebutuhan spiritual ini.

2. Produktivitas unit – orang dengan rasa panggilan hidup dan perasaan menghamba akan termotivasi untuk menumbuhkan unit kerja secara berkelanjutan dan terpacu untuk meningkatkan produktivitas untuk membantu organisasi berhasil.

3. Kepuasan hidup – orang dengan rasa panggilan hidup dan perasaan menghamba akan merasa lebih terpenuhi oleh memiliki tujuan dan rasa memiliki dan karena itu akan menganggap hidup mereka lebih kaya dan berkualitas lebih tinggi.

Penelitian tentang teori kepemimpinan spiritual dalam penelitian yang dilakukan Louis M Fry (2016) hingga saat ini mengungkapkan bahwa ia dapat memprediksi sejumlah hal penting hasil individu dan organisasi di seluruh berbagai negara dan budaya. Hasil-hasil ini termasuk yang berhubungan positif dengan organisasi yaitu;

  • komitmen,
  • kepuasan kerja,
  • altruisme (sifat suka menolong)
  • hati nurani,
  • manajemen karier,
  • pertumbuhan penjualan,
  • keterlibatan dalam pekerjaan,
  • identifikasi diri dengan organisasi,
  • retensi kerja,
  • perilaku yang baik sebagai anggota organisasi,
  • rasa komitmen,
  • kesetiaan dan loyalitas, dan
  • produktivitas unit kerja

Sementara itu, hasil penelitian (Benefiel et al. 2014) juga mengungkapkan bahwa spiritual leadership berkorelasi negatif dengan;

  • konflik antar peran,
  • frustrasi,
  • manipulasi penghasilan, dan
  • komitmen instrumental

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

bob dudley, british petroleum, act consulting

Bob Dudley yang Hati-hati dalam Memimpin British Petroleum

By Article No Comments
Bob Dudley, CEO British Petroleum berkewarganegaraan Amerika Serikat

Tidak banyak warga Amerika yang mendapatkan kepercayaan untuk menjadi CEO Perusahaan milik Inggris. Saat Bob Dudley, CEO British Peteroleum (BP) Group berbicara tentang perusahaan yang dipimpinnya, ia bicara dengan sangat hati-hati. Terutama dalam menghadapi berbagai pertanyaan ‘jebakan’ dari David Bernstein yang disampaikan dengan gaya candanya yang khas.

Bob Dudley memulai karirnya setelah lulus kuliah. Ia bekerja pertama kali di Amoco, di tahun 1979. Ia mengatakan bahwa di hari pertamanya bekerja, ia melihat Jane Fonda tengah melakukan demo bersama banyak orang, di depan gedung tempatnya bekerja. Ia mengatakan, pekerjaan yang baru dijalaninya ini akan sangat menarik, dan ucapannya ini memancing tawa hadirin di The Economic Forum di tahun 2016 tersebut.

Bob direkrut oleh British Pertoleum saat perusahaan tempatnya bekerja, Amoco, diakuisisi. Bob mengatakan bahwa dunia perminyakan dan gas bekerja seperti sebuah keluarga besar. Ia merasakan semua kawannya bekerja dengan penuh dedikasi, hingga sangat jarang terjadi sebuah kecelakaan kerja.

Setelah kecelakaan yang terjadi di fasilitas produksi British Petroleum di Amerika Serikat yaitu Deepwater Horizon meledak di tahu 2010, BP memberikan ganti rugi yang sangat besar, dan hal ini cukup berdampak bagi perusahaan besar tersebut.

Jauh sebelum menjadi CEO, saat masih di Amoco, Bob Dudley pernah bekerja di unit Amoco di Rusia sejak tahun 1994 hingga tahun 1997. Saat ditanya tentang kondisi bisnis minyak di Rusia, Dudley menerangkan dengan hati-hati bahwa pemberitaan yang dilakukan media di Rusia dan di Amerika amat berbeda. Dari pemberitaan tersebut, masing-masing negara memberikan tanggapan dengan cara yang berbeda, dan melakukan bisnis dengan cara  yang berbeda pula, jelas Dudley.

Sifat berhati-hati dan perhatian pada detail rinci, terutama dalam pemaparan mengenai performa keuangan perusahaan, membuat Dudley menjadi eksekutif yang dapat diandalkan. Jauh sebelum menjadi CEO, ia telah melakukan pekerjaannya di banyak negara. Ia mengatakan bahwa bisnis minyak amat berkaitan dengan diplomasi pada pemerintah masing-masing negara. Karena di sejumlah negara, bisnis ini menjadi sektor pendapatan utama untuk anggaran negara.

British Petroleum juga memiliki fasilitas produksi di Arab Saudi, jelas Bob. Kepada latar belakang budaya yang berbeda, perlakuan dan pelayanan yang diberikan oleh perusahaannya juga harus dilakukan dengan cara yang khusus, tersendiri dan disesuaikan dengan keadaan.

Hal yang paling pahit di dunia perminyakan saat ini, kata Dudley adalah turunnya nilai minyak per barrel. Yaitu dari angka menyentuh angka $100 per barel menjadi turun ke angka $50an per barel. Namun angka ini, kata Bob, akan terus meningkat di masa depan, bahkan akan menyentuh hingga $60 per barel. Prediksi Bob terbukti benar, di tahun 2019 ini harga minyak kembali naik hingga ke angka $70 per barel.

Dudley menyampaikan bahwa dari tahun 2016  hingga tahun 2019 ini ada 40 jenis proyek yang tengah dilakukan oleh British Petroleum. Ia menyampaikan bahwa ada perbedaan yang harus diperhatikan pada beragam proyek perminyakan BP yang berjalan di banyak negara yang berbeda.

Selain bisnis perminyakan dan gas, BP juga sudah mengembangkan inovasi dalam berbagai model bahan bakar, diantaranya adalah dengan menciptakan bahan bakar non fossil. BP telah memiliki fasilitas produksi bahan bakar berbasis tumbuhan ini di berbagai negara di dunia. Inilah yang membuat BP kemudian dikenal sebagai ‘beyond petroleum’. Karena perusahaan ini beradaptasi untuk membuat bahan bakar terbarukan.

Saat ini, hal yang menjadi kultur yang paling menonjol yang membuat makmur Amerika adalah dalam kultur inovasi yang dimiliki, dan dalam kualitas sumber daya manusia. Beragam manajemen inovasi bisnis yang dilakukan Bob Dudley di BP  harus bisa dipelajari oleh banyak orang di negara kita. Untuk mempelajari cara melakukan manajemen inovasi bisnis, klik disini.

Namun Anda bisa saja memiliki kesulitan atau masalah di beberapa sisi seperti budaya dan penerapan disiplin pencapaian target. Bila itu masalahnya, bagi para Leaders di Organisasi Anda, dapat mengikuti program Transformational Leadership dari ACT Consulting dengan klik di link ini.

Untuk melakukan perkembangan mendasar di organisasi dan korporasi Anda seperti yang dilakukan Bob Dudley di Google, Anda dapat mempelajari cara membangun budaya perusahaan dengan klik disini. Anda juga dapat mempelajari cara menciptakan strategi yang tepat untuk perusahaan dengan klik disini.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter  para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di  info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

budaya perusahaan di rumah sakit di turki, act consulting, corporate culture, organization culture health index, ochi, ary ginanjar agustian

Pengaruh Jenis Budaya Organisasi pada Keberhasilan; Penelitian pada 99 Rumah Sakit di Turki

By Article No Comments

Cameron dan Quinn (1999 dalam Acar, 2014),menyelidiki kontribusi budaya organisasi yang dikembangkan pada efektivitas organisasi dan keberhasilan organisasi. Dalam studi itu, diklaim bahwa masing-masing jenis budaya organisasi dapat berkontribusi untuk keberhasilan organisasi tergantung pada kebutuhan lingkungan eksternal dan orientasi strategis organisasi.

Menurut tipologi Cameron dan Quinn (1999 dalam Acar, 2014), budaya dalam suatu organisasi dapat dilihat antara dua dimensi:

fokus pada pemeliharaan internal (perataan dan integrasi)

versus hubungan eksternal (persaingan dan diferensiasi),

dan fokus pada proses organik (fleksibilitas dan dinamika)

versus proses mekanistik (stabilitas dan kontrol).

Ragam Budaya Organisasi

Ada beberapa jenis budaya organisasi yang membuatnya beragam dan unik. Perbedaan tersebut dapat kita ketahui dengan membaca pemaparan di bawah ini yang membagi ragam budaya organisasi ke dalam empat jenis, yaitu sebagai berikut (Acar, 2010):

Clan

Budaya klan (koperasi) dibentuk antara dimensi fokus organisasi dan fleksibilitas / dinamisme. Budaya klan memiliki afiliasi dan kepedulian yang tinggi dengan kerja tim dan partisipasi (Quinn dan Spreitzer, 1991).

Komitmen organisasi adalah jenis budaya yang telah dilihat dalam organisasi, bertindak sebagai keluarga dan memiliki fitur sosial sebagai kepercayaan, solidaritas, dan persatuan. Perusahaan Jepang yang sukses dengan struktur tim yang efektif adalah contoh khas dari budaya ini (Berrio, 2003, Cameron dan Quinn, 1999; Erdem, 2007).

Hierarchy

Budaya hierarki (kontrol) terletak antara fokus organisasi internal dan dimensi stabilitas / kontrol. Budaya hierarkis mencerminkan nilai-nilai dan norma-norma yang terkait dengan birokrasi (Quinn dan Spreitzer, 1991).

Ini adalah jenis budaya organisasi yang kepemimpinannya efektif karena dalam organisasi mekanis dan birokratis yang memberi arti penting pada ketertiban dan aturan. Budaya ini dapat dilihat di perusahaan-perusahaan global seperti McDonald dan Ford Motor Co. yang mengarah pada keterasingan pekerja, tanpa tujuan dan berkurangnya rasa otonom (Berrio, 2003, Cameron dan Quinn, 1999; Erdem, 2007).

Market

Meskipun ada fokus / orientasi eksternal, budaya pasar (kompetitif) terjadi pada saat stabilitas dan kontrol. Ini adalah budaya rasional yang menekankan efisiensi dan pencapaian (Quinn dan Spreitzer, 1991).

Karyawan dalam tipe budaya ini berorientasi pada kesuksesan. Mereka lebih mementingkan kepentingan pribadi daripada tujuan organisasi dan penekanan pada konsep perencanaan, kinerja dan efisiensi. Bisnis global yang memiliki hubungan efektif antara pemasok, pelanggan, dan pemangku kepentingan eksternal adalah contoh budaya organisasi ini (Berrio, 2003, Cameron dan Quinn, 1999; Erdem, 2007).

Adhocracy

Adhocracy (kreatif) adalah budaya organisasi perkembangan yang didasarkan pada pengambilan risiko, inovasi dan perubahan (Quinn dan Spreitzer, 1991). Ini mengacu pada budaya organisasi di bidang kewirausahaan, fleksibel, inovatif dan kreatif dengan struktur yang berorientasi eksternal dan dinamis.

Karyawan dapat mengambil inisiatif, didukung dengan penemuan dan kebebasan baru sehingga mereka merasa puas, bahagia dan sukses dalam lingkungan ini (Berrio, 2003, Cameron dan Quinn, 1999; Erdem, 2007).

Organisasi, melakukan bisnis melalui internet yang didefinisikan sebagai ‘ekonomi baru’, menggunakan teknologi canggih adalah contoh dari budaya ini. Berdasarkan tinjauan ke masa depan ini dan temuan-temuan dari literatur, tergantung pada akar tradisional dari sektor publik dan swasta, diperkirakan ada berbagai jenis budaya organisasi perusahaan di kedua sektor ini.

 

Pada penelitian yang dilakukan oleh Dr Zafer Acar (2014) ini, pengambilan sampel acak dipilih dan diterapkan pada 300 rumah sakit swasta dan pemerintah di Turki. Kuantitas ini menampung lebih dari 20% populasi rumah sakit Turki.

 

Dr Zafer Acar mengirim kuesioner kepada eksekutif dengan surat pengantar. Kemudian sebuah database dibentuk dengan 512 kuesioner yang dikembalikan dari 99 rumah sakit itu.

Setelah penghapusan beberapa bentuk kuesioner karena menyembunyikan data yang berlebihan, 480 kuesioner yang jelas dibawa ke tahap analisis.

 

Perbedaan antara rumah sakit umum dan swasta dalam hal pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Bisnis

• Meskipun, efek budaya hierarki pada layanan dan kinerja keuangan terlihat di rumah sakit umum, efek yang sama tidak dapat dipastikan di rumah sakit swasta.

• Meskipun, efek budaya pasar terhadap kinerja keuangan terlihat di rumah sakit swasta, efek yang sama tidak dapat dipastikan di rumah sakit umum.





Penelitian Dr Zafer Acar (2014) ini ingin mengidentifikasi budaya dominan apa yang jamak ditemukan, dan ingin secara empiris menjelaskan hubungan antara jenis budaya organisasi dan kinerja bisnis di rumah sakit sebagai perusahaan layanan kesehatan.

Menurut statistik deskriptif diketahui bahwa budaya organisasi yang dominan dalam industri perawatan kesehatan Turki adalah Hierarki dan diikuti oleh budaya Market dan Clan.

Namun dibatasi oleh sampel, temuan ini dapat diartikan sebagai budaya perusahaan dalam industri perawatan kesehatan Turki berdasarkan stabilitas, ketertiban dan kontrol. Bahkan setiap kasus di rumah sakit berbeda dari yang lain, hasil ini mengejutkan karena jenis organisasi ini yang efektif dalam menekankan proses yang stabil, dapat diprediksi, dan mekanistik.

Budaya perusahaan memiliki pengaruh kuat di seluruh rumah sakit dalam banyak aspek. Sementara evaluasi studi budaya organisasi dan konsep kinerja organisasi, muncul bahwa budaya organisasi secara langsung terkait dengan kinerja organisasi (mis. Denison, 1990 dalam Acar, 2014).

Ogbonna dan Harris (2000) menawarkan bahwa budaya organisasi yang berorientasi internal dapat terbukti relatif tidak menguntungkan (Clan dan Hierarcy) bila dibandingkan dengan keuntungan yang mungkin dengan budaya berorientasi eksternal (Market dan Adhocracy).

Menurut temuan studi saat ini, sulit untuk mencapai kinerja yang unggul dalam aspek layanan dan kinerja keuangan dengan budaya Clan.

Tetapi studi saat ini menunjukkan Jenis Budaya Organisasi dan Pengaruhnya terhadap Kinerja Organisasi di Rumah Sakit Turki bahwa organisasi perawatan kesehatan Turki sebagian besar dalam budaya hierarkis.

Dalam hal ini, dalam kasus budaya yang berorientasi internal, sedikit bukti yang ditemukan untuk mendukung klaim hubungan antara kekuatan budaya dan kinerja.

Di sisi lain, menurut temuan penelitian saat ini ditemukan bahwa budaya organisasi yang menganggap stabilitas, ketertiban dan perilaku kontrol dominan secara komparatif dalam posisi menguntungkan dengan organisasi yang fleksibel, bijaksana dan dinamis.

Atas dasar rumah sakit umum dan swasta, perbedaan signifikan antara efek budaya organisasi pada kinerja bisnis di rumah sakit di Turki, tidak dapat dipastikan. Temuan ini mendukung prediksi tentang perlunya penciptaan struktur budaya rumah sakit swasta oleh konsultan dengan pengalaman publik, namun, masih perlu diuji.

Beragam fakta mengenai budaya di pengorganisasian rumah sakit yang berlangsung di Turki harus bisa dipelajari oleh banyak orang di negara kita. Bisa ada banyak masalah dalam fokus budaya perusahaan ini. Bila perusahaan atau organisasi Anda memiliki kesulitan atau masalah di beberapa sisi seperti budaya dan penerapan disiplin pencapaian target. Bila itu masalahnya, bagi para Leaders di Organisasi Anda, dapat mengikuti program Transformational Leadership dari ACT Consulting dengan klik di link ini.

Untuk melakukan perkembangan mendasar di organisasi dan korporasi, Anda dapat mempelajari cara membangun budaya perusahaan dengan klik disini. Anda juga dapat mempelajari cara menciptakan strategi yang tepat untuk perusahaan dengan klik disini.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter  para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki
langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

jim yong kim, presiden bank dunia, act consulting, world bank

Dedikasi Untuk 8 Milyar Penduduk Dunia ala (eks) Presiden World Bank Jim Yong Kim

By Article No Comments

Pindah ke Amerika Serikat dari Korea Utara di usia lima tahun, Jim menjalani pendidikan yang berhasil. Ibunya adalah seorang doktor yang mengajar di bidang filsafat, sementara ayahnya adalah dosen untuk bidang kedokteran gigi.

Menjelang kelulusannya dari sekolah medis, ia mengatakan pada ayahnya bahwa ia ingin membantu banyak orang dengan memberikan solusi. Ayah Jim saat itu mengatakan, bahwa sebagai orang asia, pendapatnya akan sulit didengar bila ia tidak memiliki keterampilan yang mumpuni. Nasihat tersebut ternyata amat berguna bagi hidupnya selanjutnya. Dari bekal nasihat tersebut, Jim berhasil mendorong dirinya untuk menguasai banyak bidang dan untuk mampu menjadi ahli yang mumpuni di banyak bidang.

Jim ikut mendirikan lembaga medis bernama Partner In Health, yang berhasil memberikan banyak kemajuan di dunia kesehatan dan dunia sosial. Salah satu temuan yang diberikannya adalah metode pengobatan TBC yang dapat dilakukan di rumah dengan biaya ringan. Setelah sebelumnya pengobatan TBC harus dilakukan dengan menghabiskan biaya hingga puluhan ribu dollar amerika.

WHO menjadi lembaga dunia selanjutnya bagi karir Jim Yong Kim. Melalui WHO ia berhasil memberikan pengobatan untuk 7 juta penduduk Afrika yang terkena HIV – AIDS.

Jim juga menjadi orang asia pertama yang diminta untuk menjadi President dari Darthmouth College. Saat pihak kampus Ivy League di Amerika Serikat tersebut memintanya untuk mengambil jabatan prestisius tersebut, yang mereka katakan adalah “Kami tidak memintamu untuk berpaling dari mengurusi orang miskin yang membutuhkan bantuan. Kami membutuhkanmu karena kami ingin agar Darthmouth College dapat menjadi sebuah kampus yang mampu memberikan kontribusi dan menolong orang-orang miskin yang membutuhkan bantuan di seluruh dunia”.

Saat Obama mengusulkan namanya untuk menjadi Presiden Bank Dunia, keturunan Korea yang berhasil lulus dari Harvard dengan titel di bidang kedokteran dan PhD di bidang sosial ini tidak langsung menerimanya.

Namun ia mungkin satu dari banyak pemimpin dunia yang berhasil memberikan solusi nyata atas berbagai permasalahan. Turunnya tingkat penyalahgunaan alkohol, murahnya biaya penyembuhan dari TBC, berkurangnya pelecehan seksual, adalah sekian banyak dari keberhasilan yang berhasil diberikan oleh Dr Jim Yong Kim pada masyarakat dunia melalui berbagai dedikasi yang diberikannya.

Saat resign dari kedudukannya karena berbagai tekanan yang diterima, Jim Yong Kim mengatakan bahwa ia akan berkonsentrasi untuk membangun berbagai infrastruktur di negara-negara miskin dan negara berkembang untuk ke depannya. Hal ini nyata dibuktikan dengan bergabungnya Jim Yong Kim ke Global Infrastruktur Partners (GIP), sebuah lembaga keuangan besar yang menanamkan modal pada banyak proyek infrastruktur.

Dari sekian banyak solusi yang berhasil diwujudkan Jim untuk 8 milyar penduduk dunia, hal yang ingin ia sampaikan berikutnya adalah bahwa tidak mungkin untuk dapat memberikan solusi bagi 8 milyar penduduk dunia tanpa adanya teknologi broadband internet.

Keyakinan Jim adalah bahwa setiap penduduk dunia dapat menjadi lebih maju bila mereka dapat melihat bagaimana kehidupan berjalan di belahan dunia lain yang lebih maju, dan akan terdorong untuk mencapai berbagai kemajuan.

Tidak setiap perusahaan memiliki misi mulia. Namun di masa ekonomi informasi, korporasi harus menjadi semakin berorientasi kemasyarakatan dan memberikan society service. Untuk itu bagi para Leaders di Organisasi Anda, dapat mengikuti program Transformational Leadership dari ACT Consulting dengan klik di link ini.

Untuk melakukan perubahan mendasar di organisasi dan korporasi Anda seperti yang dilakukan Jim Yong Kim di World Bank, anda dapat mempelajari cara membangun budaya perusahaan dengan klik disini. atau dapat mempelajari cara menciptakan strategi yang tepat untuk perusahaan dengan klik disini.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

ginni rometty, ceo ibm, continous reinvention, business innovation, service innovation, act consulting

Continous Reinvention untuk Tetap Menjadi Perusahaan Teratas ala CEO IBM Ginni Rometty

By Article No Comments

IBM (International Business Machine) adalah sebuah perusahaan yang telah berusia lebih dari 100 tahun. Tidak mudah untuk menjadikan sebuah perusahaan tetap menjadi teratas di bidangnya. Untuk itu, apa yang telah dilakukan Ginni Rometty adalah suatu hal yang amat istimewa. Namun tepatnya apa yang ia telah berhasil lakukan hingga membuatnya dipercaya menjadi salah satu penasihat dalam komisi strategis nasional dan menjadi salah satu penasihat strategi bagi Presiden Amerika?

Kini, IBM bukan lagi perusahaan hardware saja. Ia pun menghasilkan berbagai software. Bahkan, telah merambah di bidang consulting sejak tahun dimana Ginni memulai karirnya. Tak cukup dengan itu, IBM pun makin berkembang dengan melakukan akuisisi pada lembaga keuangan dan konsultansi Price Waterhouse Cooper. Untuk hal ini, Ginni sejak awal wawancara dengan bloomberg menyebut bahwa IBM kini adalah sebuah Enterprise Company di bidang bisnis dan teknologi.

Ginni merunutkan penjelasannya mengenai berbagai ekspansi dan inovasi bisnis yang dilakukan IBM. Pertama, IBM melapisi bisnis komputer yang dimilikinya dengan penciptaan spesifikasi hardware yang maju, lalu melapisi bisnisnya dengan menciptakan software yang dibutuhkan. Lalu membangun bisnis konsultasi yang terintegrasi untuk memberikan solusi terkostumisasi di bidang teknologi informasi.

Lalu Kini, IBM telah merambah bidang Cloud Big Data dan telah memberikan Cognitive Solutions, diantaranya dengan menciptakan penemuan terus menerus di bidang teknologi AI yang disebut Ginni bukanlah sebagai Artificial Intelligence tapi lebih sebagai Augmented Intelligence. Selanjutnya di masa depan, akan lebih banyak lagi reinvention yang dilakukan oleh perusahaannya.

Saat ini bila diminta untuk menjelaskan apa yang tengah dilakukan dalam bagian inovasi IBM, ia mengemukakan bahwa hal itu adalah dalam hal source data. Ada emas di dalam big data. Untuk hal ini ia harus berterima kasih pada penemuan teknologi cloud.

Semua perusahaan, menurut Ginni, akan harus mampu menggunakan data yang disimpan, diorganisasi dan dianalisa di dalam cloud, untuk dapat mampu menghadapi start up dan berbagai disrupsi di bidang teknologi informasi.

IBM adalah penemu dan pengembang pertama di bidang AI, dengan membesarkan IBM Watson, yang populer karena telah menang dalam acara kuis populer di Amerika, Jeopardy, setelah selama beberapa kali harus kalah dengan kemampuan manusia.

Ginni sendiri adalah seorang ahli di bidang AI sejak pertama kali. Dalam hal ini, ia mengatakan bahwa dunia harus bersiap untuk menguasai dan terbiasa dengan bidang ini karena dalam AI, semua program komputer akan mulai menciptakan programnya sendiri karena AI memiliki kemampuan untuk berpikir.

Ada dua trilyun dollar kesempatan yang terbuka dengan adanya teknologi deep learning di dalam AI, kata Ginni. Kesemuanya, memberikan manusia kesempatan untuk membuat keputusan dengan lebih baik.

Lebih jauh lagi, ia mengatakan bahwa upaya transformasi terus menerus dilakukan IBM. Dengan perputaran 34 billion dollar untuk bisnis yang berhubungan dengan inovasi dalam penciptaan beragam solusi untuk para konsumennya.

Bagaimana dengan korporasi Anda? Di masa ekonomi informasi, korporasi harus menjadi semakin berorientasi teknologi digital. Untuk itu bagi para Leaders di Organisasi Anda, dapat mengikuti program Transformational Leadership dari ACT Consulting dengan klik di link ini.

Untuk melakukan perubahan mendasar di organisasi dan korporasi Anda seperti yang dilakukan Ginni Rometty di IBM anda dapat mempelajari cara membangun budaya perusahaan dengan klik disini. Atau dapat mempelajari cara menciptakan strategi yang tepat untuk perusahaan dengan klik disini. Untuk mendapatkan kemampuan inovasi bisnis dengan metode paling tepat yang dapat dikostumisasi untuk menghadapi era Vuca yang terus berlangsung, dapatkan solusinya dengan klik disini.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).



corporate strategy specialist, act consulting, training sertifikasi strategi bisnis

Kuasai Secara Mandiri Kemampuan Strategi Bisnis di Korporasi Anda

By Article No Comments

Perusahaan yang berkembang dengan sehat pastinya memiliki tantangan eksternal dan persaingan bisnis yang makin ketat. Sementara tanggung jawab lingkungan juga makin meningkat. Makin banyak hal yang harus ditangani oleh perusahaan ke depannya agar dapat terus sustain. Namun apa yang harus dilakukan bila sejumlah desain strategi yang dilakukan kebanyakan berjalan di tempat, atau bahkan tidak dapat dieksekusi karena berbagai hal yang terjadi di lapangan. Bagaimana cara untuk menyusun strategi yang mudah dimengerti dan dapat dieksekusi dengan mudah oleh manajemen? Bagaimana membangun strategi bisnis jangka panjang dalam bentuk Business Roadmap untuk sejumlah tahun ke depan?

Sejumlah perusahaan startup mampu menjadi besar karena mereka melakukan disrupsi pada teknologi lama, dan menggebrak dunia dengan kemampuan mereka menciptakan berbagai inovasi. Kemampuan ini, bila ingin dikembangkan di organisasi Anda, harus disesuaikan dengan sejumlah unsur alami yang telah terlebih dahulu berkembang di perusahaan Anda. Itulah mengapa strategi bisnis atau strategi korporasi tidak dapat diserupakan atau di samaratakan antara satu bisnis dengan bisnis lainnya.

Bila dahulu kemampuan strategi hanya dapat dipelajari di kampus dengan sejumlah mata kuliah manajemen strategik, kini zaman telah berubah. Perumusan strategi kini dapat dilakukan oleh Anda. Dalam kursus intensif selama beberapa hari, anda akan menguasai kemampuan untuk melakukan perancangan roadmap bisnis perusahaan anda agar mampu sustain hingga puluhan tahun ke depannya. Apabila strategi ini Anda jalankan, Anda akan menjadi master dari langkah strategi perusahaan Anda sendiri. Kemampuan untuk membuat tancangan roadmap bisnis dan roadmap korporasi bukan lagi menjadi milik konsultan. Namun anda kini bisa menguasainya juga.

*Untuk itu ACT Consulting mengundang Anda dalam acara:*

*“Designing Your Business Roadmap”*

*Rabu, 6 Maret 2019*

*Pukul: 09.00 – 11.30*

Mini Auditorium lantai 4, Menara 165

Jl. Tb Simatupang kav 1, Cilandak – Jakarta Selatan

Registrasi berlaku Untuk 2 orang

bit.ly/Act-HC

bit.ly/Act-HC

bit.ly/Act-HC