Pichai memperoleh gelar sarjana dari
Institut Teknologi India Kharagpur di bidang teknik metalurgi. Dia memegang gelar M.S. dari Stanford
University dalam ilmu material dan teknik, dan gelar MBA dari Wharton School
dari University of Pennsylvania.
Pichai bekerja di bidang teknik dan
manajemen produk di konsultan manajemen
di McKinsey & Company. Pichai
bergabung dengan Google pada tahun 2004, di mana ia memimpin manajemen produk
dan upaya inovasi untuk serangkaian produk perangkat lunak klien Google,
termasuk Google Chrome dan Chrome OS, serta sebagian besar bertanggung jawab
atas Google Drive. Dia melanjutkan untuk mengawasi pengembangan berbagai
aplikasi seperti Gmail dan Google Maps.
Pada 13 Maret 2013, Pichai menambahkan
Android ke daftar produk Google yang dikepalainya. Android sebelumnya dikelola oleh Andy Rubin. Dia adalah direktur Jive
Software dari April 2011 hingga 30 Juli 2013. Pichai terpilih menjadi CEO
Google berikutnya pada 10 Agustus 2015 setelah sebelumnya ditunjuk sebagai
Kepala Produk oleh CEO, Larry Page. Pada 24 Oktober 2015 ia masuk ke posisi
baru saat pembentukan Alphabet Inc.,
perusahaan induk baru untuk keluarga perusahaan Google.
Pichai telah diusulkan sebagai orang yang
dipertimbangkan untuk menjadi CEO
Microsoft pada tahun 2014, posisi yang akhirnya diberikan kepada Satya Nadella.
Data yang diperoleh dari siliconangle adalah Satya Nadella dipilih sebagai CEO karena latar belakang perusahaan dan cloud-nya. Namun, Sundar Pichai adalah kandidat eksternal terkemuka dan sebelumnya dalam diskusi dengan komite perekrutan.
Pichai adalah kepala eksekutif untuk Google Chrome dan Google App dan telah menjadi kekuatan pendorong integrasi Android di seluruh perusahaan. Dia sangat dianggap sebagai eksekutif terkemuka di Google.
“Microsoft benar-benar dapat memindahkan bola ke lapangan dengan Sundar Pichai dalam menciptakan model sistem operasi terbuka baru untuk cloud, mobile, dan sosial” menurut Dave Vellante, kepala analis di Wikibon.
“Pasar telah mencari CEO yang dapat menyeimbangkan peran memimpin transformasi perusahaan sambil menjaga momentum konsumen itu dengan xBox dan reboot mobile. Pichai adalah paket total kepemimpinan teknologi dan ketajaman bisnis. “
Pichai di google memulai dengan memimpin pengembangan perangkat lunak perusahaan, termasuk browser Chrome, Chrome OS, Drive, Gmail dan Maps. Dia juga mengumumkan format video open-source Google VP8 dan WebM pada 2010.
Dia adalah orang yang memulai browser mesin pencari Google ketika Internet Explorer mendominasi dunia internet. Pichai meluncurkan browser Chrome pada 2008, yang menjadi game changer di dalam penggunaan internet. Sundar Pichai mengambil alih Gmail dan Google Docs pada 2011. Pada tahun yang sama ia dipromosikan menjadi Wakil Presiden Senior perusahaan.
Setelah satu tahun pada 2013, Pichai diangkat menjadi kepala Android dan pada 2014, Google Product Czar. Pada tahun yang sama ia diangkat sebagai kepala produk perusahaan tempat ia membawa layanan seperti Google Maps dan Google+.
Sundar Pichai disebut sebagai tangan kanan Larry Page. Saat mengumumkan peluncuran Alphabet, posting blog Page berkata, “Sundar telah mengatakan hal-hal yang akan saya katakan untuk beberapa waktu sekarang dan saya telah sangat menikmati pekerjaan kami bersama.”
Namun Anda bisa saja memiliki kesulitan atau masalah di beberapa sisi seperti budaya dan penerapan disiplin pencapaian target. Bila itu masalahnya, bagi para Leaders di Organisasi Anda, dapat mengikuti program Transformational Leadership dari ACT Consulting dengan klik di link ini.
Untuk melakukan perkembangan mendasar di organisasi dan korporasi Anda seperti yang dilakukan Sundar Pichai di Google, Anda dapat mempelajari cara membangun budaya perusahaan dengan klik disini. Anda juga dapat mempelajari cara menciptakan strategi yang tepat untuk perusahaan dengan klik disini.
Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).
Mengepalai sebuah perusahaan global yang memiliki kekuatan teknologi dengan cabang di banyak negara di dunia, bukan suatu hal yang mudah. Namun, ternyata motto google amatlah sederhana dan mudah dipahami. Motto yang menggambarkan bahwa jiwa dari perusahaan besar ini ternyata jauh dari suatu bayangan yang menakutkan.
Ya. Motto Google, perusahaan teknologi terbesar di dunia yang sekarang memiliki payung bernama Alphabet ini hanyalah; “Dont be Evil”. Atau jangan berbuat jahat.
Motto ini dikatakan Eric Schmidt berasal dari lontaran perkataan seorang karyawan di dalam sebuah rapat. Motto Google ini kemudian menjadi viral dan menjadikan perusahaan teknologi ini tumbuh dekat dengan masyarakat dunia.
Makna Bekerja di Google
Motto Google ini sejalan dengan keinginan banyak karyawan yang berada di dalamnya bahwa mereka ingin melihat dunia berubah menjadi lebih baik. “Our Employees Want To Change The World”, kata Schmidt.
Bahwa keuntungan materi berjumlah besar yang didapatkan sebagai gaji dan bonus, hanyalah sebuah hiburan atau entertainment. Demikian filosofi yang dimiliki oleh banyak karyawan di Google, menurut Schmidt.
Berkembangnya makna bekerja di Google yang kemudian menjadi misi hidup. Hal ini tumbuh dalam jiwa tiap karyawan ini membuat banyak dari mereka bekerja dengan super produktif.
Bahkan bekerja dengan jauh melampaui target keharusan jam kerja secara umum. Yang terjadi malah Google kesulitan dalam menyuruh karyawannya pulang. Atau membuat mereka berhenti bekerja dan beristirahat.
Mereka ingin karyawan fokus dan memiliki energi untuk bekerja dengan baik. Itulah mengapa Google menyediakan berbagai kebutuhan hidup karyawan. Seperti laundry, sport room, game room, makanan yang bebas diakses kapan saja, makan pagi, makan siang dan makan malam. Dengan berbagai variasi menu yang lezat dan menarik.
Satu-satunya aturan kerja yang ada hanyalah: Larangan untuk tidur di kantor. Mengenai tidur, Google tidak menyediakan kasur. Karyawan harus tidur dimana saja asal bukan di kantor. “Bila perlu mereka mampu untuk tidur di hotel, tapi jangan di kantor”, kata Schmidt.
Mengapa Karyawan Google Berkinerja Super?
Mengapa Google bisa memiliki karyawan yang berkinerja super seperti itu? Makna bekerja yang telah ditemukan karyawan di Google, itulah jawabannya. Karena adanya cita-cita untuk melihat dunia berubah melalui kerja dan inovasi yang mereka ciptakan. Itulah yang membuat perusahaan besar ini terus berkembang. Karyawan dengan kompetensi dan kapabilitas tinggi. Yang memiliki niat mulia dalam bekerja, dan bekerja dengan sekeras mungkin, sekuat tenaga.
Namun, untuk masuk ke perusahaan ini tidak mudah. Ada board of hiring atau komite perekrutan yang memiliki persyaratan yang ketat. Bahkan, calon karyawan yang diundang wawancara tidak mengetahui posisi apa yang ditawarkan untuknya. Tidak hingga ia datang dan wawancara dimulai. Itu adalah salah satu cara yang digunakan Google untuk menjaga privasi produk dan kerahasiaan pekerjaan.
Beragam tes dan seleksi yang harus dilalui pun dinilai sangat sulit dan rumit, bahkan David Bernstein, ketua The Economic Forum mengatakan bahwa lebih sulit untuk masuk ke Google daripada masuk ke Harvard.
Schmidt mengatakan, parahnya, seseorang pernah di wawancara hingga 60 kali untuk suatu posisi. Namun belum juga diterima. Hingga Schmidt kemudian menurunkan jumlah maksimal wawancara menjadi 8 kali dan diturunkan lagi menjadi maksimal 5 kali wawancara sebelum seseorang dapat diterima di Google.
Krisis Fundamental Dunia Barat
Dalam wawancara yang dilakukan dalam The Economic Forum di Washington DC pada tahun 2011, Eric Schmidt memberikan pidato pembuka yang menarik. Ia tidak berusaha menjadi lucu, namun logika filosofis yang disampaikannya, membuat banyak hadirin tertawa dan mengangguk menyetujui. Apa yang disampaikan Schmidt?
Schmidt saat pidato mengeluarkan uang lembaran $20. Ia perlihatkan pada hadirin, lalu ia meminta setiap orang di ruangan, untuk mengikuti kata-katanya. Eric lalu membacakan apa yang tertulis di setiap lembaran dollar di Amerika. “In God We Trust”. Pada Tuhan kami Percaya, kata Eric. Para hadirin mengikutinya. “All others must bring data”. “Semua hal yang lain harus dibuktikan dengan data”, lanjut Eric Schmidt berikutnya, yang membuat hadirin serempak tertawa.
Schmidt mengatakan di tahun 2011 tersebut, bahwa dunia barat tengah memiliki dua masalah besar yang disebutnya sebagai Krisis Fundamental. Krisis Fundamental pertama yang disebut oleh Schmidt adalah masalah globalisasi. Ternyata, globalisasi juga dirasakan sebagai suatu hal yang berat bukan saja bagi masyarakat dari negara berkembang di kawasan Asia dan Afrika saja.
Schmidt mengatakan bahwa perkembangan teknologi yang akan terus berlanjut. Yang akan membuat dunia berkembang menjadi tempat yang lebih nyaman untuk ditempati, kata Schmidt. Teknologi yang berkembang akan menghasilkan interkoneksi atau keterhubungan antar berbagai tempat, berbagai perusahaan, dan berbagai layanan. Itulah yang membuat dunia akan menjadi lebih nyaman.
Namun di sisi lain, ada krisis fundamental di baliknya, hingga disebutkan oleh Schmidt sebagai suatu hal yang harus ditangani. Bisa kita bahasakan sebagai krisis moral atau moral hazard. Yang kemudian tumbuh dan masih menjadi problem utama hingga saat ini, dengan adanya interkonektivitas dan perkembangan teknologi ini.
Krisis Fundamental yang kedua adalah munculnya berbagai inovasi bisnis, yang membuat banyak pekerjaan menjadi hilang. Jobless problem, kata Eric Scmidt di tahun 2011. Tentang apa yang menurutnya tengah terjadi di dunia barat, sekitar 8 tahun yang lalu.
Ada sesuatu dari perkataan Schmidt yang saat itu tengah menjabat sebagai CEO Google. Ia membuka suatu fakta yang tidak banyak disadari oleh kita yang hidup di timur. Bahwa ternyata ketidaksanggupan sumber daya manusia untuk mengikuti perkembangan teknologi bukan saja terjadi di Asia atau di Afrika saja. Tapi juga banyak terjadi di dunia barat. Banyak orang yang kehilangan pekerjaan mereka karena perkembangan teknologi.
Apa Solusi Dari CEO Google?
Schmidt (di tahun 2011 itu) menyampaikan bahwa jawabannya adalah pada edukasi hati. “The Heart Answers”, kata Schmidt. Pemerintah di dunia barat harus berinvestasi lebih pada sektor pendidikan, tak hanya pada pendidikan matematika, katanya.
Menyadari bahwa perusahaan yang dipimpinnya saat itu banyak berdampak pada pemerintahan di seluruh dunia, Schmidt yang juga aktif dalam politik di Amerika ini mengatakan bahwa Pemerintahan harus menciptakan model untuk pendidikan inovasi, di negara masing-masing.
Schmidt menyadari bahwa sebagai CEO Google saat itu, ia diperhitungkan sebagai salah satu tokoh dunia. Ia mengetahui bahwa kata-katanya akan berdampak pada perbaikan hidup banyak orang.
Karena itu ia melanjutkan dalam pidatonya bahwa “Pemerintah harus menghilangkan berbagai halangan (roadblocks) yang ada dalam penciptaan berbagai bisnis baru. Karena itulah yang akan menjadi solusi bagi masalah pengangguran yang tengah terjadi di Amerika. Karena dengan adanya bisnis baru, maka akan banyak lapangan pekerjaan yang tercipta.
The Heart Answer
Pendapat Eric Schmidt tentang apa yang terjadi di dunia barat saat itu pada tahun 2011, telah merubah wajah pendidikan di Amerika Serikat. Pendidikan sosio emosional telah dikembangkan di jenjang pendidikan dasar dan menengah di negara tersebut. Sejalan sebagai apa yang disebut Schmidt sebagai “The Heart Answer”.
Jawaban ini sejalan dengan Motto Google yang disebutkan Schmidt, “dont be evil”. Untuk menciptakan generasi yang lebih baik, yang tidak menyukai perbuatan jahat pada orang lain, dengan mempelajari keterampilan untuk dapat cerdas secara sosial, emosional dan spiritual.
Jauh sebelum hal tersebut menjadi diskursus yang disadari di dunia barat, jawaban tentang The Heart Answer telah disampaikan oleh penulis buku Emotional Spiritual Quotient (ESQ), DR (HC) Ary Ginanjar Agustian, di tahun 1999. Buku yang diterbitkannya sendiri tersebut meledak menjadi best seller dan telah laku hingga lebih dari dua juta cetak hingga tahun ini. Kemudian berkembang menjadi berbagai pelatihan dengan lembaga yang memiliki alumni pelatihan lebih dari 1,7 juta orang dari seluruh dunia.
DR HC Ary Ginanjar Agustian juga telah melakukan presentasi mengenai konsep ESQ memenuhi undangan University of Oxford pada bulan Maret, tahun 2007. Di hadapan 17 Professor dari berbagai latar belakang ilmu dan dari berbagai negara.
Itulah The Heart Answer yang kini populer, yang memberikan makna bekerja bagi para karyawan di google, dan di berbagai perusahaan yang menjadi klien ESQ dan ACT Consulting hingga saat ini.
Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).
Setiap Perusahaan ingin agar kegiatan ekonomi yang dilakukannya dapat beroperasi secara lestari dan berkelanjutan. Namun, untuk memastikan sebuah perusahaan dapat beroperasi dalam jangka panjang, ada banyak tantangan yang harus dihadapi. Aga berbagai jenis aspek dan dimensi yang harus dipertimbangkan. Serta ada unsur internal dan eksternal yang menjadi sumber daya serta peluang dan ancaman.
Ada berbagai jenis Corporate Sustainability Strategies dalam jurnal yang disusun oleh Prof Baumgartner et al (2010) :
• Introvert – strategi mitigasi risiko: fokus pada standar
hukum dan eksternal lainnya mengenai aspek lingkungan dan sosial untuk
menghindari risiko bagi perusahaan
• Ekstrovert – strategi yang melegitimasi: fokus pada
hubungan eksternal, lisensi untuk beroperasi
• Konservatif – strategi efisiensi: fokus pada eko-efisiensi
dan produksi yang lebih bersih
• Visioner – strategi keberlanjutan holistik: fokus pada masalah keberlanjutan dalam semua kegiatan bisnis; keunggulan kompetitif berasal dari diferensiasi dan inovasi, yang menawarkan keuntungan unik bagi pelanggan dan pemangku kepentingan.
Jenis Strategi Untuk Menghadapi Tantangan
ini menggambarkan kemungkinan umum untuk menghadapi tantangan keberlanjutan, mis. dengan berbagai aspek lingkungan dan sosial dari kegiatan bisnis sesuai dengan prinsip keberlanjutan dari Robèrt et al. (2002) yang membagi ke dalam dua jenis Strategi yaitu Transformatif dan Visioner ;
Strategi transformatif berinteraksi dengan
pasar dan mencoba mengubah kondisi pasar secara aktif. Strategi ini bertujuan
untuk menciptakan peluang pasar baru dalam terang pembangunan berkelanjutan,
termasuk unsur-unsur strategi konservatif dan visioner (Baumgartner, 2005, hal.
62).
Strategi visioner terjadi dalam dua bentuk
berbeda: dengan cara konvensional dan dengan cara sistemik (Baumgartner dan
Biedermann, 2007).
Strategi visioner konvensional didasarkan pada
peluang pasar secara oportunistik. Selama masalah keberlanjutan mengarah
pada keunggulan pasar, mereka merupakan bagian dari manajemen strategis
perusahaan berorientasi visioner konvensional, sehingga fokusnya adalah dari
luar: input untuk perumusan strategi berasal dari perspektif pasar.
Strategi visioner sistemik menggabungkan
pandangan ini dengan perspektif luar-dalam, pandangan berbasis pasar dilengkapi
dengan pandangan berbasis sumber daya dan pembangunan berkelanjutan berada
dalam posisi normatif.
Aspek Sustainability
Untuk mengembangkan strategi sustainability yang mewakili
profil sustainability yang berbeda, perlu untuk mengetahui berbagai masalah
sustainability yang harus dipertimbangkan dan juga dirancang dalam strategi
semacam itu.
Oleh karena itu, pada langkah pertama, masalah seperti itu
ditentukan. Dalam literatur sustainability berbagai istilah digunakan untuk
menggambarkan masalah CSR (Ebner, 2008, hal. 105). Konrad et al. (2006)
menggunakan istilah isu itu sendiri, sedangkan untuk Perrini et al. (2007)
faktor CSR berlaku.
Dua istilah pada prinsipnya digunakan dalam diskusi aspek atau
kriteria sustainability;
Untuk sustainability perusahaan, berbagai pendekatan yang
menentukan aspek keberlanjutan sudah ada. Untuk mendefinisikan kerangka kerja
keberlanjutan yang konsisten, aspek keberlanjutan didasarkan pada konsep
populer dan makalah keberlanjutan (GRI, 2006; DJSI, 2007; FTSE, 2006;
Labuschagne dan Brent, 2006).
Berikut ini, aspek keberlanjutan yang paling relevan dibahas
secara singkat, tetapi dibagi menjadi tiga subkelompok sesuai dengan tiga
dimensi pembangunan berkelanjutan
Dimensi Ekonomi dalam Corporate Strategy
Dimensi ekonomi keberlanjutan perusahaan sering dibahas sebagai ‘dimensi generik’ (Baedeker et al., 2002; DJSI, 2007). Keberlanjutan ekonomi mencakup aspek umum organisasi yang harus dihormati – di sebelah aspek lingkungan dan sosial – agar tetap berada di pasar untuk waktu yang lama.
Penggunaan aspek generik seperti itu tampaknya bermakna,
karena hasil yang baik dalam aspek-aspek ini cenderung mengarah pada kebaikan
keuangan dan hasil keberlanjutan perusahaan.
Dengan demikian manajemen harus memperhatikan aspek-aspek
tersebut untuk memperoleh kesuksesan ekonomi daripada berkonsentrasi pada
aspek-aspek yang hanya menunjukkan hasil keuangan.
Dimensi Ekonomi dari Corporate Strategy untuk Sustainabilitas
adalah;
Inovasi dan Teknologi,
Kolaborasi,
Knowledge Management
Proses Operasional
Supply Chain
pelaporan sustainabilitas.
Inovasi dan Teknologi
Upaya dalam penelitian untuk mengurangi dampak lingkungan pada produk baru dan dalam kegiatan bisnis. Bagaimana perusahan menggunakan best practice (teknik terbaik yang tersedia), dihubungkan dengan integrasi teknologi lingkungan, konsentrasi pada
produksi yang bersih dan teknologi
zero emission.
Kolaborasi
Kerja sama yang baik dan kolaborasi aktif
dengan berbagai mitra bisnis (mis. Pemasok, Litbang, institusi, universitas, dll. Pertukaran
informasi dan pengetahuan mengenai ilmu, program dan teknologi
Knowledge Management
Metode merencanakan, mengembangkan, mengatur, memelihara, mentransfer, menerapkan
dan mengukur pengetahuan khusus dan untuk meningkatkan basis pengetahuan organisasi.
Proses Operasional
Proses dan peran yang jelas didefinisikan
sehingga kegiatan bisnis dilakukan secara efisien dan bahwa setiap karyawan tahu apa yang diharapkan organisasi darinya. Adaptasi
manajemen proses pada kebutuhan keberlanjutan untuk diterapkan perusahaan secara sistematis. Integrasi keberlanjutan dalam kehidupan
bisnis sehari-hari.
Supply Chain
Kesadaran dan pertimbangan keberlanjutan masalah terkait dalam organisasi serta di samping rantai pasokan. Hubungan
dengan pemasok merupakan fokus keberlanjutan.yang harus dijaga
Pelaporan Sustainabilitas
Pertimbangan dan pelaporan masalah keberlanjutan
dalam internal perusahaan. Adanya
sistem untuk melakukan pengecekan bagaimana proses sustainabilitas dijaga dalam
pelaksanaannya.
Dimensi Sosial dari Corporate Strategy
Tergantung pada definisi keberlanjutan sosial, aspek mana
yang dianggap sebagai elemen dari dimensi ini dan mana yang tidak.
Keberlanjutan sosial suatu organisasi ‘. . . adalah kesadaran akan tanggung
jawab atas tindakannya sendiri serta komitmen yang otentik dan kredibel
(kebanyakan jangka panjang) dalam semua aktivitas bisnis dan lebih banyak lagi,
yang bertujuan untuk tetap berhasil di pasar untuk waktu yang lama.
Keberlanjutan sosial bertujuan untuk memengaruhi secara positif semua hubungan saat ini dan di masa depan dengan para pemangku kepentingan. Lebih lanjut, pemenuhan kebutuhan mereka difokuskan untuk memastikan kesetiaan pemangku kepentingan bagi perusahaan (Ebner, 2008, hlm. 28).
Berikut ini, aspek-aspek penting untuk keberlanjutan sosial dibahas secara singkat. Aspek didasarkan ke dalam aspek internal dan eksternal.
Aspek Sosial Internal dalam Corporate Strategy
untuk Sustainabilitas
Corporate Governance
Motivasi & Insentif
Kesehatan dan Keselamatan
Pengembangan Sumber Daya Manusia
Tata kelola perusahaan / Corporate
Governance
Transparansi dalam semua kegiatannya untuk
memperbaiki hubungan dengan para pemangku kepentingan.
Memberikan wawasan tentang semua data yang
relevan; mengikuti aturan pasar (saham) pada perusahaan
tata kelola dan mendefinisikan tanggung
jawab dan perilaku dewan.
Motivasi dan Insentif
Keterlibatan aktif dan fungsi teladan
manajemen pada topik keberlanjutan untuk para karyawan. Kesadaran akan kebutuhan, klaim dan faktor motivasi karyawan
untuk mengimplementasikan keberlanjutan secara
memadai ke dalam organisasi karena dukungan manajemen untuk bertindak secara berkelanjutan (mis. waktu, uang, sumber daya).
Pengembangan insentif dan
sistem imbalan (moneter, non-moneter).
Kesehatan dan Keselamatan
Menjamin bahwa tidak ada risiko kesehatan dan keselamatan yang terjadi ketika bekerja di / untuk organisasi. Tidak ada dampak negatif pada kesehatan fisik karyawan setiap saat. Pengoperasian program untuk karyawan untuk mencegah bahaya dan tetap sehat dan sehat secara umum (mis. dalam pengembangan negara).
Pengembangan Sumber Daya Manusia
Pengembangan sumber daya manusia untuk
isu-isu terkait keberlanjutan melalui program spesifik seperti pendidikan permanen, bimbingan atau pelatihan. Pendidikan lintas
kerja yang luas (pekerjaan pengayaan, perluasan pekerjaan) untuk menjadi sadar akan berbagai tantangan
dan masalah keberlanjutan perusahaan.
Aspek Sosial Eksternal dari Corporate Strategy untuk
Sustainabilitas
Perilaku Etis dan Hak Azasi Manusia
Tidak Ada Kegiatan Kontroversial
Tidak Ada Korupsi dan Kartel
Corporate Citizenship
Perilaku Etis dan Hak Azasi Manusia
Elemen pentingnya adalah budaya menghormati, aturan dan
perilaku yang adil dalam suatu organisasi (dan antara anak perusahaannya),
alokasi laba yang adil, serta pertimbangan serius akan cita-cita dan kebutuhan
pemangku kepentingan. Menghormati
karyawan, baik tentang kepercayaan agama mereka, jenis kelamin, kebangsaan warna kulit atau tentang orang-orang yang
cacat atau tua.
Tidak ada Kegiatan Kontroversial
Tidak ada kepemilikan saham pada organisasi yang sebagian
besar ditetapkan sebagai tidak berkelanjutan (mis. penambangan uranium). Tidak
ada penggunaan atau penjualan aset dan barang sendiri untuk kegiatan yang tidak
berkelanjutan.
Tidak ada Korupsi dan Kartel
Berperilaku adil di pasar dan menghindari memanipulasi
praktik bisnis. Ini termasuk tidak ada pelanggaran peraturan, tidak ada
penentuan harga atau bergabung dengan kartel dan tidak ada korupsi untuk
mendapatkan keuntungan.
Kewarganegaraan Korporat (Corporate Citizenship)
Menjadi warga korporat yang baik di tingkat nasional; terlibat
dalam upaya pembentukan kekuatan ekonomi suatu negara serta peningkatan kesejahteraan
masyarakat. Dukungan dari para pemangku kepentingan. Di tingkat regional;
partisipasi dalam kegiatan untuk komunitas lokal. Orientasi masa depan tanpa
mengeksploitasi sosial atau alam.
Dimensi Ekologi Dalam Corporate Strategy Untuk Sustainabilitas
Dimensi ini berkaitan dengan dampak lingkungan akibat aktivitas perusahaan. Ada beberapa publikasi tentang aspek ekologis yang paling relevan (GRI, 2006; Labuschagne et al., 2005; DJSI, 2007; FTSE, 2006, dalam Baumgartner, 2010). Dampak lingkungan ini disebabkan oleh penggunaan sumber daya, dan emisi ke udara, ke air atau ke tanah, serta limbah dan limbah berbahaya. Selain itu, dampak pada keanekaragaman hayati dan masalah lingkungan dari produk di atas terhadap siklus hidup sangat penting.
Dimensi ini terutama diukur oleh dampak, tetapi di dalam perusahaan, strategi sustainabilitas, fokusnya harus diletakkan pada efek yang menyebabkan dampak ini, misalnya, semakin tinggi waktu dalam penanganan suatu kasus, levelnya semakin terkonsentrasi pada sebab daripada efek.
Untuk mengetahui bagaimana menyusun strategi agar korporasi dan organisasi dapat berumur panjang, kita harus berlatih dengan menggunakan rumus analisa yang dapat Anda pelajari dalam program Corporate Strategy Intelligence atau Program Corporate Strategy Specialist Certification Training. Dengan mengetahui bagaimana cara untuk melakukan perhitungan dalam berbagai pertimbangan ini, kita dapat menyusun strategi dengan lebih baik dan lebih sesuai dengan keadaan, dan dapat melakukan perbaikan di perusahaan, agar dapat menjadi perusahaan yang berumur panjang dengan kegiatan ekonomi yang berkelanjutan.
Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).
Cameron dan Quinn (1999 dalam Acar, 2014),menyelidiki kontribusi budaya organisasi yang dikembangkan pada efektivitas organisasi dan keberhasilan organisasi. Dalam studi itu, diklaim bahwa masing-masing jenis budaya organisasi dapat berkontribusi untuk keberhasilan organisasi tergantung pada kebutuhan lingkungan eksternal dan orientasi strategis organisasi.
Menurut tipologi Cameron dan Quinn (1999 dalam Acar, 2014),
budaya dalam suatu organisasi dapat dilihat antara dua dimensi:
fokus pada pemeliharaan internal (perataan dan integrasi)
versus hubungan eksternal (persaingan dan diferensiasi),
dan fokus pada proses organik (fleksibilitas dan dinamika)
versus proses mekanistik (stabilitas dan kontrol).
Ragam Budaya Organisasi
Ada beberapa jenis budaya organisasi yang membuatnya beragam dan unik. Perbedaan tersebut dapat kita ketahui dengan membaca pemaparan di bawah ini yang membagi ragam budaya organisasi ke dalam empat jenis, yaitu sebagai berikut (Acar, 2010):
Clan
Budaya klan (koperasi) dibentuk antara dimensi fokus
organisasi dan fleksibilitas / dinamisme. Budaya klan memiliki afiliasi dan
kepedulian yang tinggi dengan kerja tim dan partisipasi (Quinn dan Spreitzer,
1991).
Komitmen organisasi adalah jenis budaya yang telah dilihat
dalam organisasi, bertindak sebagai keluarga dan memiliki fitur sosial sebagai
kepercayaan, solidaritas, dan persatuan. Perusahaan Jepang yang sukses dengan
struktur tim yang efektif adalah contoh khas dari budaya ini (Berrio, 2003,
Cameron dan Quinn, 1999; Erdem, 2007).
Hierarchy
Budaya hierarki (kontrol) terletak antara fokus organisasi
internal dan dimensi stabilitas / kontrol. Budaya hierarkis mencerminkan
nilai-nilai dan norma-norma yang terkait dengan birokrasi (Quinn dan Spreitzer,
1991).
Ini adalah jenis budaya organisasi yang kepemimpinannya
efektif karena dalam organisasi mekanis dan birokratis yang memberi arti
penting pada ketertiban dan aturan. Budaya ini dapat dilihat di
perusahaan-perusahaan global seperti McDonald dan Ford Motor Co. yang mengarah
pada keterasingan pekerja, tanpa tujuan dan berkurangnya rasa otonom (Berrio,
2003, Cameron dan Quinn, 1999; Erdem, 2007).
Market
Meskipun
ada fokus / orientasi eksternal, budaya pasar (kompetitif) terjadi pada saat
stabilitas dan kontrol. Ini adalah budaya rasional yang menekankan efisiensi
dan pencapaian (Quinn dan Spreitzer, 1991).
Karyawan
dalam tipe budaya ini berorientasi pada kesuksesan. Mereka lebih mementingkan
kepentingan pribadi daripada tujuan organisasi dan penekanan pada konsep
perencanaan, kinerja dan efisiensi. Bisnis global yang memiliki hubungan
efektif antara pemasok, pelanggan, dan pemangku kepentingan eksternal adalah
contoh budaya organisasi ini (Berrio, 2003, Cameron dan Quinn, 1999; Erdem,
2007).
Adhocracy
Adhocracy
(kreatif) adalah budaya organisasi perkembangan yang didasarkan pada
pengambilan risiko, inovasi dan perubahan (Quinn dan Spreitzer, 1991). Ini
mengacu pada budaya organisasi di bidang kewirausahaan, fleksibel, inovatif dan
kreatif dengan struktur yang berorientasi eksternal dan dinamis.
Karyawan
dapat mengambil inisiatif, didukung dengan penemuan dan kebebasan baru sehingga
mereka merasa puas, bahagia dan sukses dalam lingkungan ini (Berrio, 2003,
Cameron dan Quinn, 1999; Erdem, 2007).
Organisasi,
melakukan bisnis melalui internet yang didefinisikan sebagai ‘ekonomi baru’,
menggunakan teknologi canggih adalah contoh dari budaya ini. Berdasarkan
tinjauan ke masa depan ini dan temuan-temuan dari literatur, tergantung pada
akar tradisional dari sektor publik dan swasta, diperkirakan ada berbagai jenis
budaya organisasi perusahaan di kedua sektor ini.
Pada penelitian yang dilakukan oleh Dr Zafer Acar (2014) ini, pengambilan sampel acak dipilih dan diterapkan pada 300 rumah sakit swasta dan pemerintah di Turki. Kuantitas ini menampung lebih dari 20% populasi rumah sakit Turki.
Dr Zafer Acar mengirim kuesioner kepada eksekutif dengan surat pengantar. Kemudian sebuah database dibentuk dengan 512 kuesioner yang dikembalikan dari 99 rumah sakit itu.
Setelah penghapusan beberapa bentuk kuesioner karena menyembunyikan data yang berlebihan, 480 kuesioner yang jelas dibawa ke tahap analisis.
Perbedaan antara rumah sakit umum dan swasta dalam hal pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Bisnis
• Meskipun, efek budaya hierarki pada layanan dan kinerja keuangan terlihat di rumah sakit umum, efek yang sama tidak dapat dipastikan di rumah sakit swasta.
• Meskipun, efek budaya pasar terhadap kinerja keuangan terlihat di rumah sakit swasta, efek yang sama tidak dapat dipastikan di rumah sakit umum.
Penelitian Dr Zafer Acar (2014) ini ingin mengidentifikasi budaya dominan apa yang jamak ditemukan, dan ingin secara empiris menjelaskan hubungan antara jenis budaya organisasi dan kinerja bisnis di rumah sakit sebagai perusahaan layanan kesehatan.
Menurut statistik deskriptif diketahui bahwa budaya organisasi yang dominan dalam industri perawatan kesehatan Turki adalah Hierarki dan diikuti oleh budaya Market dan Clan.
Namun dibatasi oleh sampel, temuan ini dapat diartikan sebagai budaya perusahaan dalam industri perawatan kesehatan Turki berdasarkan stabilitas, ketertiban dan kontrol. Bahkan setiap kasus di rumah sakit berbeda dari yang lain, hasil ini mengejutkan karena jenis organisasi ini yang efektif dalam menekankan proses yang stabil, dapat diprediksi, dan mekanistik.
Budaya perusahaan memiliki pengaruh kuat di seluruh rumah sakit dalam banyak aspek. Sementara evaluasi studi budaya organisasi dan konsep kinerja organisasi, muncul bahwa budaya organisasi secara langsung terkait dengan kinerja organisasi (mis. Denison, 1990 dalam Acar, 2014).
Ogbonna dan Harris (2000) menawarkan bahwa budaya organisasi yang berorientasi internal dapat terbukti relatif tidak menguntungkan (Clan dan Hierarcy) bila dibandingkan dengan keuntungan yang mungkin dengan budaya berorientasi eksternal (Market dan Adhocracy).
Menurut
temuan studi saat ini, sulit untuk mencapai kinerja yang unggul dalam aspek
layanan dan kinerja keuangan dengan budaya Clan.
Tetapi studi
saat ini menunjukkan Jenis Budaya Organisasi dan Pengaruhnya terhadap Kinerja
Organisasi di Rumah Sakit Turki bahwa organisasi perawatan kesehatan Turki
sebagian besar dalam budaya hierarkis.
Dalam hal ini, dalam kasus budaya yang berorientasi internal, sedikit bukti yang ditemukan untuk mendukung klaim hubungan antara kekuatan budaya dan kinerja.
Di sisi lain, menurut temuan penelitian saat ini ditemukan bahwa budaya organisasi yang menganggap stabilitas, ketertiban dan perilaku kontrol dominan secara komparatif dalam posisi menguntungkan dengan organisasi yang fleksibel, bijaksana dan dinamis.
Atas dasar rumah sakit umum dan swasta, perbedaan signifikan antara efek budaya organisasi pada kinerja bisnis di rumah sakit di Turki, tidak dapat dipastikan. Temuan ini mendukung prediksi tentang perlunya penciptaan struktur budaya rumah sakit swasta oleh konsultan dengan pengalaman publik, namun, masih perlu diuji.
Beragam fakta mengenai budaya di pengorganisasian rumah sakit yang berlangsung di Turki harus bisa dipelajari oleh banyak orang di negara kita. Bisa ada banyak masalah dalam fokus budaya perusahaan ini. Bila perusahaan atau organisasi Anda memiliki kesulitan atau masalah di beberapa sisi seperti budaya dan penerapan disiplin pencapaian target. Bila itu masalahnya, bagi para Leaders di Organisasi Anda, dapat mengikuti program Transformational Leadership dari ACT Consulting dengan klik di link ini.
Untuk melakukan perkembangan mendasar di organisasi dan korporasi, Anda dapat mempelajari cara membangun budaya perusahaan dengan klik disini. Anda juga dapat mempelajari cara menciptakan strategi yang tepat untuk perusahaan dengan klik disini.
Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).
Di banyak perusahaan di Eropa, feedback culture tengah banyak dikembangkan. Hal ini karena ada sejumlah aspek dalam feedback yang berpengaruh positif terhadap budaya kerja di dalam perusahaan dan organisasi.
Seperti yang dapat kita lihat dari Survei yang dilakukan Gallup di bawah ini, yang memperlihatkan bahwa feedback masih memberikan hasil yang baik bila dilakukan minimal beberapa kali dalam sebulan.
Hasil yang ditunjukkan bila manajer atau supervisor memberikan feedback minimal beberapa kali dalam sebulan, dapat memotivasi performa yang meningkatkan kinerja hingga ke tahap outstanding atau luar biasa, hingga meningkatkan performa pekerjaan sebanyak 25%. Bahkan meningkatkan employee engagement hingga 39%. Dengan catatan, feedback yang diberikan haruslah yang bermakna bagi karyawan yang membutuhkan bimbingan (coaching).
Cara untuk memberikan bimbingan yang bermakna, haruslah dengan memantik kecerdasan spiritual dan kecerdasan emosional dari seseorang, dan bukan hanya berfokus pada hal yang bersifat intelektual. Bahkan, area of development di bidang EQ dan SQ ini, dapat memperkaya feedback yang diberikan, dan memberikan makna yang mendalam bagi karyawan dalam hubungannya dengan pekerjaan.
Sementara itu, dengan fokus pada memberikan feedback yang bermakna, hasil dari employee engagement yang meningkat hingga hampir 40% ini berpengaruh pada sejumlah aspek bisnis lain, seperti di bawah ini yaitu pada unsur seperti; keuntungan perusahaan hingga naik 21%, peningkatan penjualan hingga 20%, peningkatan produktivitas hingga 17%, menurunkan cacat produksi sebanyak 40%, hingga menurunkan angka tidak masuk kerja (absenteism) sebanyak 41%.
Selain itu juga berpengaruh pada hal seputar safety yaitu menurunkan jumlah pasien yang harus dirawat akibat kecelakaan kerja sebanyak 58% dan menurunkan jumlah terjadinya insiden kecelakaan kerja sebanyak 70%. Angka ini tentu sangatlah besar, dan membuat lebih banyak karyawan yang selamat dan sehat dalam bekerja, terhindar dari berbagai nasib buruk yang mungkin terjadi akibat kecelakaan di tempat kerja.
Untuk mendapatkan pengetahuan dan keterampilan Coaching sesuai dengan bidang bisnis perusahaan, Anda dapat mengikuti Workshop Talent Based Coaching yang diselenggarakan oleh ACT Consulting. Anda dapat mendaftar di link berikut: ini.
Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).
Dari beberapa buah penelitian yang dilakukan di tanah air, kita dapat melihat korelasi positif dari penerapan model kepemimpinan Transformational Leadership pada berbagai area.
Penelitian yang dilakukan antara lain oleh Putra (2016) dan Siajaya (2014), keduanya dari universitas di Surabaya. Hasil dari penelitian yang dilakukan kedunya menunjukkan hasil yang sejalan. Yaitu pengaruh positif dari pola kepemimpinan Transformational Leadership dengan meningkatnya Performa Finansial Perusahaan.
Penelitian Putra (2016) pada 35 perusahaan Perbankan di Surabaya
Putra (2016) melakukan penelitian dengan mengambil sejumlah perusahaan perbankan sebagai subyek penelitiannya. Sampel dalam penelitiannya adalah 35 perusahaan perbankan di Surabaya. Data didapat dari Bursa Efek Indonesia dan dengan menyebar kuesioner ke karyawan serta nasabah bank.
Pengukuran Pengaruh Transformational Leadership terhadap Financial Performance (Putra, 2016) dilakukan pada 35 perusahaan perbankan di Surabaya
Hasil penelitian yang dilakukan Putra (2016) menunjukkan hasil hipotesa pertama (H1) bahwa Transformational leadership berpengaruh positif terhadap financial performance. Nilai path coefficient pengaruh transformational leadership terhadap financial performance sebesar 0.569043 dengan nilai t-statistic sebesar 11.8996 yang lebih besar dari nilai t tabel yaitu 1.96.
Hal ini menunjukkan bahwa adanya pengaruh positif dan signifikan antara transformational leadership terhadap financial performance.Jadi dapat disimpulkan bahwa semakin baik transformational leadership maka semakin tinggi pula financial performance pada karyawan. Berdasarkan hasil tersebut, hipotesis pertama penelitian ini dapat diterima dan terbukti kebenarannya.
Sementara, Putra (2016) juga menunjukkan bahwa Transformational leadership berpengaruh positif terhadap service quality. Nilai path coefficient pengaruh transformational leadership terhadap service quality sebesar 0.221062 dengan nilai t-statistic sebesar 3.730817 yang lebih besar dari nilai t tabel yaitu 1.96.
Hal ini menunjukkan bahwa adanya pengaruh positif dan signifikan antara transformational leadership terhadap service quality.Jadi dapat disimpulkan bahwa semakin baik transformational leadership maka semakin tinggi pula service quality yang dirasakan nasabah. Berdasarkan hasil tersebut, hipotesis kedua penelitian ini dapat diterima dan terbukti kebenarannya.
Terakhir, Putra (2016) juga menunjukkan bahwa Service quality berpengaruh positif terhadap financial performance. Nilai path coefficient pengaruh service quality terhadap financial performance sebesar 0.177761 dengan nilai t-statistic sebesar 2.561677 yang lebih besar dari nilai t tabel yaitu 1.96.
Hasil yang didapatkan Putra (2016) ini menunjukkan bahwa adanya pengaruh positif dan signifikan antara service quality terhadap financial performance.Jadi dapat disimpulkan bahwa semakin baik service quality maka semakin tinggi pula financial performance pada perusahaan perbankan. Berdasarkan hasil tersebut, hipotesis ketiga penelitian ini dapat diterima dan terbukti kebenarannya.
Penelitian Siajaya (2014) pada 30 Perusahaan Manufaktur di Surabaya
Sementara, Siajaya (2014) melakukan penelitian pada sejumlah 277 karyawan pada 30 perusahaan manufaktur yang menerapkan transformational leadership. Pada penelitian ini, Siajaya (2014) menghitung pengaruh Transformational Leadership terhadap Job Satisfaction, Employee Engangement dan Financial Performance.
Pengukuran Pengaruh Transformational Leadership pada Performa Finansial (Siajaya, 2014), dilakukan pada 30 perusahaan manufaktur di Surabaya
Siajaya (2014) mendapatkan nilai R-Square untuk Job Satisfaction adalah sebesar 0,662, memiliki arti bahwa prosentase besarnya pengaruh Transformational Leadership terhadap Job Satisfaction adalah sebesar 66,2%, sedangkan sisanya yaitu 33,8% dipengaruhi oleh variabel lain.
Sementara, Siajaya (2014) mendapatkan Nilai R-Square untuk Employee Engagement adalah sebesar 0,522, memiliki arti bahwa prosentase besarnya pengaruh Transformational Leadership dan Job Satisfaction terhadap Employee Engagement adalah sebesar 52,2%, sedangkan sisanya yaitu 47,8% dipengaruhi oleh variabel lain.
Nilai R-Square untuk Financial Performance adalah sebesar 0,089, memiliki arti bahwa prosentase besarnya pengaruh Transformational Leadership, Employee Engagement, dan Job Satisfaction terhadap Financial Performance adalah sebesar 8,9%, sedangkan sisanya yaitu 91,1% dipengaruhi oleh variabel lain.
Pada penilaian goodness of fit bisa diketahui melalui nilai Q2. Dari hasil perhitungan diketahui nilai Q2 sebesar 0,853 artinya besarnya keragaman dari data penelitian yang dapat dijelaskan oleh model struktural yang dikembangkan dalam penelitian ini adalah sebesar 85,3%. Berdasarkan hasil ini, model struktural pada penelitian telah memiliki goodness of fit yang cukup baik.
Dapat kita lihat dari dua hasil penelitian diatas bahwa, Transformational Leadership memiliki pengaruh yang signifikan terhadap meningkatnya performa perusahaan, baik di perusahaan manufaktur maupun di perusahaan perbankan. Hasil ini dapat membuat kita lebih yakin untuk melakukan pengembangan pola kepemimpinan Transformational Leadership ini pada perusahaan dan organisasi dimana kita berada, agar performa finansial perusahaan dapat lebih ditingkatkan lagi.
Untuk mengikuti Program Transformational Leadership, Anda dapat mengklik link disini. Dari Acara selama 2 hari yang dipimpin langsung oleh DR (HC) Ary Ginanjar Agustian, Anda akan memperoleh pengetahuan, wawasan dan skill yang dibutuhkan untuk menerapkan Transformational Leadership di Perusahaan Anda.
Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).
Lebih banyak dari kita menghabiskan waktu di kantor untuk bekerja, dibanding untuk mengerjakan apa yang menjadi bakatnya. Karena itu, banyak yang tidak memiliki performa kerja yang baik, karena mereka merasa tidak bekerja sesuai dengan bakat yang dimiliki.
Padahal, bakat seringkali bukan suatu bidang hobi, tapi lebih pada kekuatan dan potensi yang ada di dalam diri kita, yang bersifat berbeda-beda tingkatan pada tiap orang. Gabungan dari berbagai bakat ini, membuat kita dapat melihat dunia dengan cara yang berbeda. Serta menentukan bagaimana cara kita berinteraksi dan berhadapan dengan orang lain.
Bakat bukan hanya berarti di bidang seni seperti melukis, musik, atau bernyanyi. Setiap orang memiliki gabungan dari berbagai bakat yang berbeda-beda di dalam dirinya. Ini yang membuat seseorang bisa bekerja dengan perasaan senang dan melakukan pekerjaannya dengan perilaku yang menyenangkan.
Dalam hal ini, ada banyak keuntungan yang dirasakan oleh karyawan yang telah mengetahui bakat utama yang mereka miliki. Mereka dapat mengolah bakat tersebut hingga menjadi kekuatan, dan menunjukkan prestasi kerja yang lebih baik karena merasakan kenyamanan yang lebih.
Di bawah ini terdapat hasil penelitian yang menunjukkan bahwa karyawan yang bekerja sesuai dengan bakat atau kekuatan mereka, menunjukkan berbagai hasil yang positif dalam bekerja, yaitu;
menunjukkan kemajuan
menikmati pekerjaannya
merasa bahagia dan tampak bahagia
mengoptimalkan kekuatan/bakat yang dimiliki
bergaul dengan baik dengan rekan kerja
berenergi dan bersemangat
menunjukkan minat terhadap berbagai tugas yang diberikan
Dalam hasil penelitian yang lebih jauh lagi, kita dapat mengembangkan organisasi dengan lebih optimal, dengan pendekatan berbasis 34 strength yang dimiliki oleh masing-masing karyawan. Semua karyawan akan menunjukkan hasil strength list yang berbeda-beda, karena bahkan pada orang kembar pun, hasilnya dapat sangat jauh berbeda.
Di bawah ini terdapat sebuah bagan yang menerangkan bagaimana sebuah organisasi dapat berkembang dengan memaksimalkan strength pada diri para pimpinan dan karyawannya.
Harapan yang dapat dikembangkan dari pengembangan organisasi (organization development) berbasis strength ini, kita bisa meraih tujuan bisnis atau target bisnis yang lebih khusus dan lebih unik. Kita juga dapat melihat bagaimana hasil dari kompetensi yang dikembangkan menjadi meningkat. Bahkan dalam menentukan matriks performa kinerja yang dilakukan dalam performance management review (PM Review), tiap kolom yang harus diisi di kolom PM dapat dikembangkan sesuai dengan bakat unik atau strength yang dimiliki oleh tiap orang, dengan melihat kesesuaiannya dengan visi misi dan goals perusahaan.
Mari merujuk pada model penerapan (operation model) dari strength based organization di bawah ini:
Bila Anda ingin mengetahui lebih jauh tentang bagaimana melakukan coaching untuk mengembangkan organisasi dengan optimalisasi talent setiap orang, ACT memiliki solusi yang dibutuhkan, dalam Acara Talent Based Coaching.
Acara ini akan dilangsungkan pada tanggal 29-31 Maret 2019 di Menara 165, Cilandak, Jakarta Selatan. Program ini dipimpin langsung oleh Direktur Coaching Academy, Coach Arief Rahman Saleh.
Untuk mendaftar, anda dapat lakukan di link disini. Atau dapat hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).
Michael Saul Dell (lahir 23 Februari 1965) adalah pengusaha,
investor, dermawan, dan penulis Amerika. Dia adalah pendiri dan CEO Dell
Technologies, salah satu perusahaan infrastruktur teknologi terbesar di dunia.
Dia diperingkatkan sebagai orang terkaya ke-39 di dunia oleh Forbes, dengan
kekayaan bersih $ 28,6 miliar pada September 2018.
Michael Dell membesarkan Dell sejak umur 19 tahun, dengan
bermula dari Asrama kampusnya. Sebagai mahasiswa baru pra-kedokteran di
University of Texas, Dell memulai bisnis informal yang menyatukan dan menjual
perangkat komputer, lalu melakukan upgrade untuk komputer pribadi.
Yang membuat Michael pertama kali tertarik untuk melakukan
bisnis komputer adalah setelah ia membongkar PC pertamanya di sekolah, saat
waktunya les matematika. Disitu ia menemukan bahwa perusahaan IT saat itu
menjual komputer seharga $ 3000 untuk barang yang hanya menghabiskan biaya $
500 untuk pembuatannya.
Ia lalu melakukan sejumlah eksperimen dan membongkar
part-part komputer lain dan menyusunnya kembali dengan melakukan upgrading. Lalu
ia memulai perusahaannya sendiri, dengan menjual komputer yang ia buat
tersebut. Karena komputer buatannya berharga murah dan memiliki mutu yang
bagus, Dell terus mendapatkan keuntungan walaupun perusahaannya baru berumur 90
hari. Disitulah rasa percaya baru diberikan oleh orangtuanya. Lalu ia
mendapatkan izin orangtuanya untuk melakukan bisnis di bidang komputer, dan
meninggalkan kuliahnya di bidang kedokteran.
Pada bulan Mei, Dell merubah nama perusahaannya menjadi “Dell
Computer Corporation” dan memindahkannya ke pusat bisnis di Austin Utara.
Perusahaan itu mempekerjakan beberapa pengambil pesanan, beberapa orang lagi
untuk memenuhinya, dan, seperti yang diingat Dell, staf manufaktur yang terdiri
dari “tiga orang dengan obeng, duduk di meja enam kaki”. Biaya
kapitalisasi usaha adalah $ 1.000.
Dell menciptakan sistem pemasaran langsung (direct business
order). Dengan begitu ia memotong biaya distribusi dengan cukup besar. Pada
tahun 1992, pada usia 27, ia menjadi CEO termuda dari sebuah perusahaan yang
masuk dalam daftar 500 perusahaan teratas di majalah Fortune. Pada tahun 1996,
Dell mulai menjual komputer melalui Web, pada tahun yang sama perusahaannya
meluncurkan server pertamanya.
Dell pernah mempercayakan orang untuk menjalankan
perusahaannya. Namun ia diminta untuk kembali memimpin sebagai CEO karena
perusahaannya membutuhkan strategi yang ia kuasai dengan sangat baik.
Menurut Dell, tantangan terbesar yang dialaminya adalah
bagaimana cara orang menggunakan teknologinya dengan tujuan untuk melakukan
bisnis dengan lebih efisien. Kredo ini membuat Dell terus menerus mengembangkan
teknologi terbaru dari perusahaannya.
Ia mengatakan bahwa untuk di bidang IT, semua perusahaan
harus melakukan pertumbuhan terus menerus, dengan memahami apa yang diperlukan
konsumen dan bagaimana membuat bisnis mereka berkembang dengan bantuan
teknologi IT yang diciptakannya.
Ada banyak hal yang sedang dikembangkan Dell saat ini
seperti bisnis gaming, tablet, dan teknologi wearable, machine learning, deep
learning dan lain-lain yang kesemuanya akan saling terhubung (connecting) di
masa depan. Ia mengatakan hal ini adalah keuntungan untuk bisnis masa kini. Dengan
tujuan memanfaatkan banyak data yang dimiliki oleh masing-masing komputer.
Ia mengatakan bahwa ia menggunakan big data yang dimilikinya
utnuk mengembangkan ilmu di dunia data yang dapat berguna untuk pendidikan,
dunia manufaktur, bisnis dan enterprise. Bisnis IT adalah bisnis 3 trilyun
dollar, katanya. Ia fokus pada 2,74 trilyun dollar peluang binsis di dunia komputer
saat ini. yang menarik baginya kini adalah bisnis pelayanan IT, dengan membantu
konsumen untuk dapat menggunakan berbagai tools yang telah diciptakan di Dell
Computer Corporation.
Beragam ekspansi bisnis yang dilakukan Michael S Dell harus bisa dipelajari oleh banyak orang di negara kita. Namun Anda bisa saja memiliki kesulitan atau masalah di beberapa sisi seperti budaya dan penerapan disiplin pencapaian target. Bila itu masalahnya, bagi para Leaders di Organisasi Anda, dapat mengikuti program Transformational Leadership dari ACT Consulting dengan klik di link ini.
Untuk melakukan perkembangan mendasar di organisasi dan korporasi Anda seperti yang dilakukan Michael S Dell di Dell Corporation, Anda dapat mempelajari cara membangun budaya perusahaan dengan klik disini. Anda juga dapat mempelajari cara menciptakan strategi yang tepat untuk perusahaan dengan klik disini.
Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).
John S. Watson (lahir 1956) adalah seorang pengusaha
Amerika. Dia menjabat sebagai Chief Executive Officer dan Ketua Dewan Chevron
Corporation dari 1 Januari 2010. John S. Watson lahir di California pada tahun
1956. [2] Pada 1978, ia lulus dengan gelar B.A. di bidang Ekonomi Pertanian
dari University of California, Davis, dan pada 1980 ia menerima gelar MBA dari
University of Chicago Booth School of Business.
Pada 1980, ia bergabung dengan Chevron Corporation. Ia
menjabat sebagai Chief Financial Officer dari 2001 hingga 2005. Dari 2009
hingga 2010, ia adalah Wakil Ketua Dewan. Sejak 2010, ia menjabat sebagai Ketua
dan CEO.
Dia juga menjabat sebagai Ketua Dewan American Petroleum
Institute, dan di Dewan Direktur Caltex, Dynegy (2001-2004), Dewan Perminyakan
Nasional, Dewan Bisnis, Meja Bundar Bisnis, Dewan Internasional JPMorgan,
Masyarakat Amerika. Eksekutif Perusahaan, dan Yayasan Penyelamatan Hewan. Di usia
63 tahun, John berhenti dari posisinya pada tanggal 31 Januari 2018.
Baginya bisnis di perminyakan adalah bisnis energi. Ia mengaku
merasa fun dalam menjalankan pekerjaannya di dunia energi. Ia menyarankan pada
anak muda untuk terjun ke dunia yg sama dengannya, karena berbisnis di bidang
ini menyenangkan untuk dijalani, ucapnya.
Selain melakukan bisnis, ia mengatakan bahwa tugasnya lebih
ke diplomasi juga. Karena chevron memiliki fasilitas industri di banyak negara
di dunia. Baginya, bila ia melakukan pekerjaannya dengan baik, maka diplomasi
yang dilakukan Amerika akan lebih mudah dilakukan, katanya.
Saat ditanya oleh David Rubenstein dalam acara The Economic
Forum tentang energi terbarukan, Chevron mengaku memiliki industri geothermal
terbesar di dunia, yaitu di Indonesia. Bisnis ini berjalan dengan sangat baik,
akunya. Sehingga mampu memberikan income yang tinggi untuk Chevron. John juga
memiliki visi agar ke depannya, bisnis energi terbarukan ini akan terus
dikembangkan di perusahaannya.
John merasa dirinya memiliki banyak keberuntungan. Ia mengatakan
pada anak-anaknya bahwa mereka memiliki hidup yang sangat baik dan mereka
sangat beruntung. Ia membawa keluarga serta anak-anaknya saat harus relokasi
beberapa kali untuk tugas-tugas internasional yang pernah diembannya. Ia merasakan
dukungan dari keluarganya sangat menguatkannya dalam menjalankan pekerjaan.
Mengenai karyawan, John memiliki pertanggungjawaban kepada pegawai yang sangat baik. Baginya karyawan adalah penggerak di perusahaan. Ia merasakan bahwa para karyawannya telah bekerja dengan sangat baik, dank arena itulah perusahaan dan bisnis chevron bisa maju.
Beragam ekspansi bisnis yang dilakukan John S Watson harus bisa dipelajari oleh banyak orang di negara kita. Namun Anda bisa saja memiliki kesulitan atau masalah di beberapa sisi seperti budaya dan penerapan disiplin pencapaian target. Bila itu masalahnya, bagi para Leaders di Organisasi Anda, dapat mengikuti program Transformational Leadership dari ACT Consulting dengan klik di link ini.
Untuk melakukan perkembangan mendasar di organisasi dan korporasi Anda seperti yang dilakukan John S Watson di Chevron, Anda dapat mempelajari cara membangun budaya perusahaan dengan klik disini. Anda juga dapat mempelajari cara menciptakan strategi yang tepat untuk perusahaan dengan klik disini.
Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).
Training Quantum Excellence For Higher Performance untuk Priority Banking Officer Bank Syariah Mandiri tengah dilaksanakan hari ini, Jumat tanggal 22 Maret 2019.
Training diperuntukkan bagi 40 orang Priority Banking Officer dengan pencapaian diatas 100% di tahun 2018. Acara dibuka langsung oleh Ibu Vita Andrianty, Group Head Retail Deposit Bank Syariah Mandiri, dengan dipandu oleh Coach Rendy Yusran dan Trainer Kurnia Setiya Putra.
Acara ini berlangsung di Alana Hotel Yogyakarta. Tujuan dari training ini adalah untuk meningkatkan kemampuan para officer dalam mencapai target-target yang diberikan di tahun 2019, dengan lebih mudah daripada sebelumnya.
Bank Syariah Mandiri adalah Bank yang memberikan banyak pelayanan finansial kepada masyarakat di Indonesia dengan prinsip Syariah. BSM melakukan beragam inovasi layanan untuk membantu masyarakat Indonesia mendapatkan keyamanan dalam mengajukan berbagai permintaan yang berhubungan dengan pembiayaan dalam berbagai jenis dan bentuk.
Sebuah tanda dari Bank yang sehat adalah kemampuannya dalam memberikan beragam layanan kredit dengan perhitungan yang menguntungkan kedua pihak, dan tidak sekedar memberikan tingkat imbalan yang tinggi untuk simpanan uang pelanggan. Maksud inilah yang sepertinya ingin terus ditingkatkan agar terus menjadi makin baik oleh Bank Syariah Mandiri yang terus bertumbuh dan mengalami peningkatan yang baik, diantaranya mencapai keuntungan lebih dari 0,6 Trilyun di tahun 2018.
Beragam inovasi yang diberikan pada masyarakat antara lain dengan membuka layanan pelunasan biaya pencicilan ibadah haji secara digital. Selain itu Bank Syariah Mandiri juga mulai melakukan ujicoba pembayaran dengan menggunakan QR Code, agar tidak ketinggalan dengan sejumlah fintech yang terus menjamur.
Diharapkan dari kegiatan ini, Bank Syariah Mandiri dapat terus bertumbuh, mencapai target keuntungan yang ditetapkan, dan terus menjadi yang terbaik di hati masyarakat Indonesia, terutama untuk masyarakat muslim yang menaruh harapan besar pada salah satu Bank Syariah terbesar di Indonesia ini.
