Article

Setiap Perusahaan ingin agar kegiatan ekonomi yang dilakukannya dapat beroperasi secara lestari dan berkelanjutan. Namun, untuk memastikan sebuah perusahaan dapat beroperasi dalam jangka panjang, ada banyak tantangan yang harus dihadapi. Aga berbagai jenis aspek dan dimensi yang harus dipertimbangkan. Serta ada unsur internal dan eksternal yang menjadi sumber daya serta peluang dan ancaman.

Ada berbagai jenis Corporate Sustainability Strategies dalam jurnal yang disusun oleh Prof Baumgartner et al (2010) :

• Introvert – strategi mitigasi risiko: fokus pada standar hukum dan eksternal lainnya mengenai aspek lingkungan dan sosial untuk menghindari risiko bagi perusahaan

• Ekstrovert – strategi yang melegitimasi: fokus pada hubungan eksternal, lisensi untuk beroperasi

• Konservatif – strategi efisiensi: fokus pada eko-efisiensi dan produksi yang lebih bersih

• Visioner – strategi keberlanjutan holistik: fokus pada masalah keberlanjutan dalam semua kegiatan bisnis; keunggulan kompetitif berasal dari diferensiasi dan inovasi, yang menawarkan keuntungan unik bagi pelanggan dan pemangku kepentingan.

Jenis Strategi Untuk Menghadapi Tantangan

ini menggambarkan kemungkinan umum untuk menghadapi tantangan keberlanjutan, mis. dengan berbagai aspek lingkungan dan sosial dari kegiatan bisnis sesuai dengan prinsip keberlanjutan dari  Robèrt et al. (2002) yang membagi ke dalam dua jenis Strategi yaitu Transformatif dan Visioner ;  

• Strategi transformatif berinteraksi dengan pasar dan mencoba mengubah kondisi pasar secara aktif. Strategi ini bertujuan untuk menciptakan peluang pasar baru dalam terang pembangunan berkelanjutan, termasuk unsur-unsur strategi konservatif dan visioner (Baumgartner, 2005, hal. 62).
• Strategi visioner terjadi dalam dua bentuk berbeda: dengan cara konvensional dan dengan cara sistemik (Baumgartner dan Biedermann, 2007).
  • Strategi visioner konvensional didasarkan pada peluang pasar secara oportunistik. Selama masalah keberlanjutan mengarah pada keunggulan pasar, mereka merupakan bagian dari manajemen strategis perusahaan berorientasi visioner konvensional, sehingga fokusnya adalah dari luar: input untuk perumusan strategi berasal dari perspektif pasar.
  • Strategi visioner sistemik menggabungkan pandangan ini dengan perspektif luar-dalam, pandangan berbasis pasar dilengkapi dengan pandangan berbasis sumber daya dan pembangunan berkelanjutan berada dalam posisi normatif.

Aspek Sustainability

Untuk mengembangkan strategi sustainability yang mewakili profil sustainability yang berbeda, perlu untuk mengetahui berbagai masalah sustainability yang harus dipertimbangkan dan juga dirancang dalam strategi semacam itu.

Oleh karena itu, pada langkah pertama, masalah seperti itu ditentukan. Dalam literatur sustainability berbagai istilah digunakan untuk menggambarkan masalah CSR (Ebner, 2008, hal. 105). Konrad et al. (2006) menggunakan istilah isu itu sendiri, sedangkan untuk Perrini et al. (2007) faktor CSR berlaku.

Dua istilah pada prinsipnya digunakan dalam diskusi aspek atau kriteria sustainability;   

Untuk sustainability perusahaan, berbagai pendekatan yang menentukan aspek keberlanjutan sudah ada. Untuk mendefinisikan kerangka kerja keberlanjutan yang konsisten, aspek keberlanjutan didasarkan pada konsep populer dan makalah keberlanjutan (GRI, 2006; DJSI, 2007; FTSE, 2006; Labuschagne dan Brent, 2006).

Berikut ini, aspek keberlanjutan yang paling relevan dibahas secara singkat, tetapi dibagi menjadi tiga subkelompok sesuai dengan tiga dimensi pembangunan berkelanjutan

Dimensi Ekonomi dalam Corporate Strategy

Dimensi ekonomi keberlanjutan perusahaan sering dibahas sebagai ‘dimensi generik’ (Baedeker et al., 2002; DJSI, 2007). Keberlanjutan ekonomi mencakup aspek umum organisasi yang harus dihormati – di sebelah aspek lingkungan dan sosial – agar tetap berada di pasar untuk waktu yang lama.

Penggunaan aspek generik seperti itu tampaknya bermakna, karena hasil yang baik dalam aspek-aspek ini cenderung mengarah pada kebaikan keuangan dan hasil keberlanjutan perusahaan.

Dengan demikian manajemen harus memperhatikan aspek-aspek tersebut untuk memperoleh kesuksesan ekonomi daripada berkonsentrasi pada aspek-aspek yang hanya menunjukkan hasil keuangan.

Dimensi Ekonomi dari Corporate Strategy untuk Sustainabilitas adalah;

• Inovasi dan Teknologi,
• Kolaborasi,
• Knowledge Management
• Proses Operasional
• Supply Chain
• pelaporan sustainabilitas.

Inovasi dan Teknologi

Upaya dalam penelitian untuk mengurangi dampak lingkungan pada produk baru dan dalam kegiatan bisnis. Bagaimana perusahan menggunakan best practice (teknik terbaik yang tersedia), dihubungkan dengan integrasi teknologi lingkungan, konsentrasi pada produksi yang bersih dan teknologi zero emission.

Kolaborasi

Kerja sama yang baik dan kolaborasi aktif dengan berbagai mitra bisnis (mis. Pemasok, Litbang, institusi, universitas, dll. Pertukaran informasi dan pengetahuan mengenai ilmu, program dan teknologi

Knowledge Management

Metode merencanakan, mengembangkan, mengatur, memelihara, mentransfer, menerapkan dan mengukur pengetahuan khusus dan untuk meningkatkan basis pengetahuan organisasi.

Proses Operasional

Proses dan peran yang jelas didefinisikan sehingga kegiatan bisnis dilakukan secara efisien dan bahwa setiap karyawan tahu apa yang diharapkan organisasi darinya. Adaptasi manajemen proses pada kebutuhan keberlanjutan untuk diterapkan perusahaan secara sistematis. Integrasi keberlanjutan dalam kehidupan bisnis sehari-hari.

Supply Chain

Kesadaran dan pertimbangan keberlanjutan masalah terkait dalam organisasi serta di samping rantai pasokan. Hubungan dengan pemasok merupakan fokus keberlanjutan.yang harus dijaga

Pelaporan Sustainabilitas

Pertimbangan dan pelaporan masalah keberlanjutan dalam internal perusahaan. Adanya sistem untuk melakukan pengecekan bagaimana proses sustainabilitas dijaga dalam pelaksanaannya.

Dimensi Sosial dari Corporate Strategy

Tergantung pada definisi keberlanjutan sosial, aspek mana yang dianggap sebagai elemen dari dimensi ini dan mana yang tidak. Keberlanjutan sosial suatu organisasi ‘. . . adalah kesadaran akan tanggung jawab atas tindakannya sendiri serta komitmen yang otentik dan kredibel (kebanyakan jangka panjang) dalam semua aktivitas bisnis dan lebih banyak lagi, yang bertujuan untuk tetap berhasil di pasar untuk waktu yang lama.

Keberlanjutan sosial bertujuan untuk memengaruhi secara positif semua hubungan saat ini dan di masa depan dengan para pemangku kepentingan. Lebih lanjut, pemenuhan kebutuhan mereka difokuskan untuk memastikan kesetiaan pemangku kepentingan bagi perusahaan (Ebner, 2008, hlm. 28).

 Berikut ini, aspek-aspek penting untuk keberlanjutan sosial dibahas secara singkat. Aspek didasarkan  ke dalam aspek internal dan eksternal.

Aspek Sosial Internal dalam Corporate Strategy untuk Sustainabilitas

• Corporate Governance
• Motivasi & Insentif
• Kesehatan dan Keselamatan
• Pengembangan Sumber Daya Manusia

Tata kelola perusahaan / Corporate Governance

Transparansi dalam semua kegiatannya untuk memperbaiki hubungan dengan para pemangku kepentingan.

Memberikan wawasan tentang semua data yang relevan; mengikuti aturan pasar (saham) pada perusahaan

tata kelola dan mendefinisikan tanggung jawab dan perilaku dewan.

Motivasi dan Insentif

Keterlibatan aktif dan fungsi teladan manajemen pada topik keberlanjutan untuk para karyawan. Kesadaran akan kebutuhan, klaim dan faktor motivasi karyawan untuk mengimplementasikan keberlanjutan secara memadai ke dalam organisasi karena dukungan manajemen untuk bertindak secara berkelanjutan (mis. waktu, uang, sumber daya). Pengembangan insentif dan sistem imbalan (moneter, non-moneter).

Kesehatan dan Keselamatan

Menjamin bahwa tidak ada risiko kesehatan dan keselamatan yang terjadi ketika bekerja di / untuk organisasi. Tidak ada dampak negatif pada kesehatan fisik karyawan setiap saat. Pengoperasian program untuk karyawan untuk mencegah bahaya dan tetap sehat dan sehat secara umum (mis. dalam pengembangan negara).

Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pengembangan sumber daya manusia untuk isu-isu terkait keberlanjutan melalui program spesifik seperti pendidikan permanen, bimbingan atau pelatihan. Pendidikan lintas kerja yang luas (pekerjaan pengayaan, perluasan pekerjaan) untuk menjadi sadar akan berbagai tantangan dan masalah keberlanjutan perusahaan.

Aspek Sosial Eksternal dari Corporate Strategy untuk Sustainabilitas

• Perilaku Etis dan Hak Azasi Manusia
• Tidak Ada Kegiatan Kontroversial
• Tidak Ada Korupsi dan Kartel
• Corporate Citizenship

Perilaku Etis dan Hak Azasi Manusia

Elemen pentingnya adalah budaya menghormati, aturan dan perilaku yang adil dalam suatu organisasi (dan antara anak perusahaannya), alokasi laba yang adil, serta pertimbangan serius akan cita-cita dan kebutuhan pemangku kepentingan.  Menghormati karyawan, baik tentang kepercayaan agama mereka, jenis kelamin, kebangsaan  warna kulit atau tentang orang-orang yang cacat atau tua.

Tidak ada Kegiatan Kontroversial

Tidak ada kepemilikan saham pada organisasi yang sebagian besar ditetapkan sebagai tidak berkelanjutan (mis. penambangan uranium). Tidak ada penggunaan atau penjualan aset dan barang sendiri untuk kegiatan yang tidak berkelanjutan.

Tidak ada Korupsi dan Kartel

Berperilaku adil di pasar dan menghindari memanipulasi praktik bisnis. Ini termasuk tidak ada pelanggaran peraturan, tidak ada penentuan harga atau bergabung dengan kartel dan tidak ada korupsi untuk mendapatkan keuntungan.

Kewarganegaraan Korporat (Corporate Citizenship)

Menjadi warga korporat yang baik di tingkat nasional; terlibat dalam upaya pembentukan kekuatan ekonomi suatu negara serta peningkatan kesejahteraan masyarakat. Dukungan dari para pemangku kepentingan. Di tingkat regional; partisipasi dalam kegiatan untuk komunitas lokal. Orientasi masa depan tanpa mengeksploitasi sosial atau alam.

Dimensi Ekologi Dalam Corporate Strategy Untuk Sustainabilitas

Dimensi ini berkaitan dengan dampak lingkungan akibat aktivitas perusahaan. Ada beberapa publikasi tentang aspek ekologis yang paling relevan (GRI, 2006; Labuschagne et al., 2005; DJSI, 2007; FTSE, 2006, dalam Baumgartner, 2010). Dampak lingkungan ini disebabkan oleh penggunaan sumber daya, dan emisi ke udara, ke air atau ke tanah, serta limbah dan limbah berbahaya. Selain itu, dampak pada keanekaragaman hayati dan masalah lingkungan dari produk di atas terhadap siklus hidup sangat penting.

Dimensi ini terutama diukur oleh dampak, tetapi di dalam perusahaan, strategi sustainabilitas, fokusnya harus diletakkan pada efek yang menyebabkan dampak ini, misalnya, semakin tinggi waktu dalam penanganan suatu kasus, levelnya semakin terkonsentrasi pada sebab daripada efek.

Untuk mengetahui bagaimana menyusun strategi agar korporasi dan organisasi dapat berumur panjang, kita harus berlatih dengan menggunakan rumus analisa yang dapat Anda pelajari dalam program Corporate Strategy Intelligence atau Program Corporate Strategy Specialist Certification Training. Dengan mengetahui bagaimana cara untuk melakukan perhitungan dalam berbagai pertimbangan ini, kita dapat menyusun strategi dengan lebih baik dan lebih sesuai dengan keadaan, dan dapat melakukan perbaikan di perusahaan, agar dapat menjadi perusahaan yang berumur panjang dengan kegiatan ekonomi yang berkelanjutan.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

Cameron dan Quinn (1999 dalam Acar, 2014),menyelidiki kontribusi budaya organisasi yang dikembangkan pada efektivitas organisasi dan keberhasilan organisasi. Dalam studi itu, diklaim bahwa masing-masing jenis budaya organisasi dapat berkontribusi untuk keberhasilan organisasi tergantung pada kebutuhan lingkungan eksternal dan orientasi strategis organisasi.

Menurut tipologi Cameron dan Quinn (1999 dalam Acar, 2014), budaya dalam suatu organisasi dapat dilihat antara dua dimensi:

fokus pada pemeliharaan internal (perataan dan integrasi)

versus hubungan eksternal (persaingan dan diferensiasi),

dan fokus pada proses organik (fleksibilitas dan dinamika)

versus proses mekanistik (stabilitas dan kontrol).

Ragam Budaya Organisasi

Ada beberapa jenis budaya organisasi yang membuatnya beragam dan unik. Perbedaan tersebut dapat kita ketahui dengan membaca pemaparan di bawah ini yang membagi ragam budaya organisasi ke dalam empat jenis, yaitu sebagai berikut (Acar, 2010):

Clan

Budaya klan (koperasi) dibentuk antara dimensi fokus organisasi dan fleksibilitas / dinamisme. Budaya klan memiliki afiliasi dan kepedulian yang tinggi dengan kerja tim dan partisipasi (Quinn dan Spreitzer, 1991).

Komitmen organisasi adalah jenis budaya yang telah dilihat dalam organisasi, bertindak sebagai keluarga dan memiliki fitur sosial sebagai kepercayaan, solidaritas, dan persatuan. Perusahaan Jepang yang sukses dengan struktur tim yang efektif adalah contoh khas dari budaya ini (Berrio, 2003, Cameron dan Quinn, 1999; Erdem, 2007).

Hierarchy

Budaya hierarki (kontrol) terletak antara fokus organisasi internal dan dimensi stabilitas / kontrol. Budaya hierarkis mencerminkan nilai-nilai dan norma-norma yang terkait dengan birokrasi (Quinn dan Spreitzer, 1991).

Ini adalah jenis budaya organisasi yang kepemimpinannya efektif karena dalam organisasi mekanis dan birokratis yang memberi arti penting pada ketertiban dan aturan. Budaya ini dapat dilihat di perusahaan-perusahaan global seperti McDonald dan Ford Motor Co. yang mengarah pada keterasingan pekerja, tanpa tujuan dan berkurangnya rasa otonom (Berrio, 2003, Cameron dan Quinn, 1999; Erdem, 2007).

Market

Meskipun ada fokus / orientasi eksternal, budaya pasar (kompetitif) terjadi pada saat stabilitas dan kontrol. Ini adalah budaya rasional yang menekankan efisiensi dan pencapaian (Quinn dan Spreitzer, 1991).

Karyawan dalam tipe budaya ini berorientasi pada kesuksesan. Mereka lebih mementingkan kepentingan pribadi daripada tujuan organisasi dan penekanan pada konsep perencanaan, kinerja dan efisiensi. Bisnis global yang memiliki hubungan efektif antara pemasok, pelanggan, dan pemangku kepentingan eksternal adalah contoh budaya organisasi ini (Berrio, 2003, Cameron dan Quinn, 1999; Erdem, 2007).

Adhocracy

Adhocracy (kreatif) adalah budaya organisasi perkembangan yang didasarkan pada pengambilan risiko, inovasi dan perubahan (Quinn dan Spreitzer, 1991). Ini mengacu pada budaya organisasi di bidang kewirausahaan, fleksibel, inovatif dan kreatif dengan struktur yang berorientasi eksternal dan dinamis.

Karyawan dapat mengambil inisiatif, didukung dengan penemuan dan kebebasan baru sehingga mereka merasa puas, bahagia dan sukses dalam lingkungan ini (Berrio, 2003, Cameron dan Quinn, 1999; Erdem, 2007).

Organisasi, melakukan bisnis melalui internet yang didefinisikan sebagai ‘ekonomi baru’, menggunakan teknologi canggih adalah contoh dari budaya ini. Berdasarkan tinjauan ke masa depan ini dan temuan-temuan dari literatur, tergantung pada akar tradisional dari sektor publik dan swasta, diperkirakan ada berbagai jenis budaya organisasi perusahaan di kedua sektor ini.

Pada penelitian yang dilakukan oleh Dr Zafer Acar (2014) ini, pengambilan sampel acak dipilih dan diterapkan pada 300 rumah sakit swasta dan pemerintah di Turki. Kuantitas ini menampung lebih dari 20% populasi rumah sakit Turki.

Dr Zafer Acar mengirim kuesioner kepada eksekutif dengan surat pengantar. Kemudian sebuah database dibentuk dengan 512 kuesioner yang dikembalikan dari 99 rumah sakit itu.

Setelah penghapusan beberapa bentuk kuesioner karena menyembunyikan data yang berlebihan, 480 kuesioner yang jelas dibawa ke tahap analisis.

Perbedaan antara rumah sakit umum dan swasta dalam hal pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Bisnis

• Meskipun, efek budaya hierarki pada layanan dan kinerja keuangan terlihat di rumah sakit umum, efek yang sama tidak dapat dipastikan di rumah sakit swasta.

• Meskipun, efek budaya pasar terhadap kinerja keuangan terlihat di rumah sakit swasta, efek yang sama tidak dapat dipastikan di rumah sakit umum.

Penelitian Dr Zafer Acar (2014) ini ingin mengidentifikasi budaya dominan apa yang jamak ditemukan, dan ingin secara empiris menjelaskan hubungan antara jenis budaya organisasi dan kinerja bisnis di rumah sakit sebagai perusahaan layanan kesehatan.

Menurut statistik deskriptif diketahui bahwa budaya organisasi yang dominan dalam industri perawatan kesehatan Turki adalah Hierarki dan diikuti oleh budaya Market dan Clan.

Namun dibatasi oleh sampel, temuan ini dapat diartikan sebagai budaya perusahaan dalam industri perawatan kesehatan Turki berdasarkan stabilitas, ketertiban dan kontrol. Bahkan setiap kasus di rumah sakit berbeda dari yang lain, hasil ini mengejutkan karena jenis organisasi ini yang efektif dalam menekankan proses yang stabil, dapat diprediksi, dan mekanistik.

Budaya perusahaan memiliki pengaruh kuat di seluruh rumah sakit dalam banyak aspek. Sementara evaluasi studi budaya organisasi dan konsep kinerja organisasi, muncul bahwa budaya organisasi secara langsung terkait dengan kinerja organisasi (mis. Denison, 1990 dalam Acar, 2014).

Ogbonna dan Harris (2000) menawarkan bahwa budaya organisasi yang berorientasi internal dapat terbukti relatif tidak menguntungkan (Clan dan Hierarcy) bila dibandingkan dengan keuntungan yang mungkin dengan budaya berorientasi eksternal (Market dan Adhocracy).

Menurut temuan studi saat ini, sulit untuk mencapai kinerja yang unggul dalam aspek layanan dan kinerja keuangan dengan budaya Clan.

Tetapi studi saat ini menunjukkan Jenis Budaya Organisasi dan Pengaruhnya terhadap Kinerja Organisasi di Rumah Sakit Turki bahwa organisasi perawatan kesehatan Turki sebagian besar dalam budaya hierarkis.

Dalam hal ini, dalam kasus budaya yang berorientasi internal, sedikit bukti yang ditemukan untuk mendukung klaim hubungan antara kekuatan budaya dan kinerja.

Di sisi lain, menurut temuan penelitian saat ini ditemukan bahwa budaya organisasi yang menganggap stabilitas, ketertiban dan perilaku kontrol dominan secara komparatif dalam posisi menguntungkan dengan organisasi yang fleksibel, bijaksana dan dinamis.

Atas dasar rumah sakit umum dan swasta, perbedaan signifikan antara efek budaya organisasi pada kinerja bisnis di rumah sakit di Turki, tidak dapat dipastikan. Temuan ini mendukung prediksi tentang perlunya penciptaan struktur budaya rumah sakit swasta oleh konsultan dengan pengalaman publik, namun, masih perlu diuji.

Beragam fakta mengenai budaya di pengorganisasian rumah sakit yang berlangsung di Turki harus bisa dipelajari oleh banyak orang di negara kita. Bisa ada banyak masalah dalam fokus budaya perusahaan ini. Bila perusahaan atau organisasi Anda memiliki kesulitan atau masalah di beberapa sisi seperti budaya dan penerapan disiplin pencapaian target. Bila itu masalahnya, bagi para Leaders di Organisasi Anda, dapat mengikuti program Transformational Leadership dari ACT Consulting dengan klik di link ini.

Untuk melakukan perkembangan mendasar di organisasi dan korporasi, Anda dapat mempelajari cara membangun budaya perusahaan dengan klik disini. Anda juga dapat mempelajari cara menciptakan strategi yang tepat untuk perusahaan dengan klik disini.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter  para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki
langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

Di banyak perusahaan di Eropa, feedback culture tengah banyak dikembangkan. Hal ini karena ada sejumlah aspek dalam feedback yang berpengaruh positif terhadap budaya kerja di dalam perusahaan dan organisasi.

Seperti yang dapat kita lihat dari Survei yang dilakukan Gallup di bawah ini, yang memperlihatkan bahwa feedback masih memberikan hasil yang baik bila dilakukan minimal beberapa kali dalam sebulan.

Hasil yang ditunjukkan bila manajer atau supervisor memberikan feedback minimal beberapa kali dalam sebulan, dapat memotivasi performa yang meningkatkan kinerja hingga ke tahap outstanding atau luar biasa, hingga meningkatkan performa pekerjaan sebanyak 25%. Bahkan meningkatkan employee engagement hingga 39%. Dengan catatan, feedback yang diberikan haruslah yang bermakna bagi karyawan yang membutuhkan bimbingan (coaching).

Cara untuk memberikan bimbingan yang bermakna, haruslah dengan memantik kecerdasan spiritual dan kecerdasan emosional dari seseorang, dan bukan hanya berfokus pada hal yang bersifat intelektual. Bahkan, area of development di bidang EQ dan SQ ini, dapat memperkaya feedback yang diberikan, dan memberikan makna yang mendalam bagi karyawan dalam hubungannya dengan pekerjaan.

Sementara itu, dengan fokus pada memberikan feedback yang bermakna, hasil dari employee engagement yang meningkat hingga hampir 40% ini berpengaruh pada sejumlah aspek bisnis lain, seperti di bawah ini yaitu pada unsur seperti; keuntungan perusahaan hingga naik 21%, peningkatan penjualan hingga 20%, peningkatan produktivitas hingga 17%, menurunkan cacat produksi sebanyak 40%, hingga menurunkan angka tidak masuk kerja (absenteism) sebanyak 41%.

Selain itu juga berpengaruh pada hal seputar safety yaitu menurunkan jumlah pasien yang harus dirawat akibat kecelakaan kerja sebanyak 58% dan menurunkan jumlah terjadinya insiden kecelakaan kerja sebanyak 70%. Angka ini tentu sangatlah besar, dan membuat lebih banyak karyawan yang selamat dan sehat dalam bekerja, terhindar dari berbagai nasib buruk yang mungkin terjadi akibat kecelakaan di tempat kerja.

Untuk mendapatkan pengetahuan dan keterampilan Coaching sesuai dengan bidang bisnis perusahaan, Anda dapat mengikuti Workshop Talent Based Coaching yang diselenggarakan oleh ACT Consulting. Anda dapat mendaftar di link berikut: ini.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

Dari beberapa buah penelitian yang dilakukan di tanah air, kita dapat melihat korelasi positif dari penerapan model kepemimpinan Transformational Leadership pada berbagai area.

Penelitian yang dilakukan antara lain oleh Putra (2016) dan Siajaya (2014), keduanya dari universitas di Surabaya. Hasil dari penelitian yang dilakukan kedunya menunjukkan hasil yang sejalan. Yaitu pengaruh positif dari pola kepemimpinan Transformational Leadership dengan meningkatnya Performa Finansial Perusahaan.

Penelitian Putra (2016) pada 35 perusahaan Perbankan di Surabaya

Putra (2016) melakukan penelitian dengan mengambil sejumlah perusahaan perbankan sebagai subyek penelitiannya. Sampel dalam penelitiannya adalah 35 perusahaan perbankan di Surabaya. Data didapat dari Bursa Efek Indonesia dan dengan menyebar kuesioner ke karyawan serta nasabah bank.

Hasil penelitian yang dilakukan Putra (2016) menunjukkan hasil hipotesa pertama (H1) bahwa Transformational leadership berpengaruh positif terhadap financial performance. Nilai path coefficient pengaruh transformational leadership terhadap financial performance sebesar 0.569043 dengan nilai t-statistic sebesar 11.8996 yang lebih besar dari nilai t tabel yaitu 1.96.

Hal ini menunjukkan bahwa adanya pengaruh positif dan signifikan antara transformational leadership terhadap financial performance.Jadi dapat disimpulkan bahwa semakin baik transformational leadership maka semakin tinggi pula financial performance pada karyawan. Berdasarkan hasil tersebut, hipotesis pertama penelitian ini dapat diterima dan terbukti kebenarannya.

Sementara, Putra (2016) juga menunjukkan bahwa Transformational leadership berpengaruh positif terhadap service quality. Nilai path coefficient pengaruh transformational leadership terhadap service quality sebesar 0.221062 dengan nilai t-statistic sebesar 3.730817 yang lebih besar dari nilai t tabel yaitu 1.96.

Hal ini menunjukkan bahwa adanya pengaruh positif dan signifikan antara transformational leadership terhadap service quality.Jadi dapat disimpulkan bahwa semakin baik transformational leadership maka semakin tinggi pula service quality yang dirasakan nasabah. Berdasarkan hasil tersebut, hipotesis kedua penelitian ini dapat diterima dan terbukti kebenarannya.

Terakhir, Putra (2016) juga menunjukkan bahwa Service quality berpengaruh positif terhadap financial performance. Nilai path coefficient pengaruh service quality terhadap financial performance sebesar 0.177761 dengan nilai t-statistic sebesar 2.561677 yang lebih besar dari nilai t tabel yaitu 1.96.

Hasil yang didapatkan Putra (2016) ini menunjukkan bahwa adanya pengaruh positif dan signifikan antara service quality terhadap financial performance.Jadi dapat disimpulkan bahwa semakin baik service quality maka semakin tinggi pula financial performance pada perusahaan perbankan. Berdasarkan hasil tersebut, hipotesis ketiga penelitian ini dapat diterima dan terbukti kebenarannya.

Penelitian Siajaya (2014) pada 30 Perusahaan Manufaktur di Surabaya

Sementara, Siajaya (2014) melakukan penelitian pada sejumlah 277 karyawan pada 30 perusahaan manufaktur yang menerapkan transformational leadership. Pada penelitian ini, Siajaya (2014) menghitung pengaruh Transformational Leadership terhadap Job Satisfaction, Employee Engangement dan Financial Performance.

Siajaya (2014) mendapatkan nilai R-Square untuk Job Satisfaction adalah sebesar 0,662, memiliki arti bahwa prosentase besarnya pengaruh Transformational Leadership terhadap Job Satisfaction adalah sebesar 66,2%, sedangkan sisanya yaitu 33,8% dipengaruhi oleh variabel lain.

Sementara, Siajaya (2014) mendapatkan Nilai R-Square untuk Employee Engagement adalah sebesar 0,522, memiliki arti bahwa prosentase besarnya pengaruh Transformational Leadership dan Job Satisfaction terhadap Employee Engagement adalah sebesar 52,2%, sedangkan sisanya yaitu 47,8% dipengaruhi oleh variabel lain.

Nilai R-Square untuk Financial Performance adalah sebesar 0,089, memiliki arti bahwa prosentase besarnya pengaruh Transformational Leadership, Employee Engagement, dan Job Satisfaction terhadap Financial Performance adalah sebesar 8,9%, sedangkan sisanya yaitu 91,1% dipengaruhi oleh variabel lain.

Pada penilaian goodness of fit bisa diketahui melalui nilai Q2. Dari hasil perhitungan diketahui nilai Q2 sebesar 0,853 artinya besarnya keragaman dari data penelitian yang dapat dijelaskan oleh model struktural yang dikembangkan dalam penelitian ini adalah sebesar 85,3%. Berdasarkan hasil ini, model struktural pada penelitian telah memiliki goodness of fit yang cukup baik.

Dapat kita lihat dari dua hasil penelitian diatas bahwa, Transformational Leadership memiliki pengaruh yang signifikan terhadap meningkatnya performa perusahaan, baik di perusahaan manufaktur maupun di perusahaan perbankan. Hasil ini dapat membuat kita lebih yakin untuk melakukan pengembangan pola kepemimpinan Transformational Leadership ini pada perusahaan dan organisasi dimana kita berada, agar performa finansial perusahaan dapat lebih ditingkatkan lagi.

Untuk mengikuti Program Transformational Leadership, Anda dapat mengklik link disini. Dari Acara selama 2 hari yang dipimpin langsung oleh DR (HC) Ary Ginanjar Agustian, Anda akan memperoleh pengetahuan, wawasan dan skill yang dibutuhkan untuk menerapkan Transformational Leadership di Perusahaan Anda.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

Michael Saul Dell (lahir 23 Februari 1965) adalah pengusaha, investor, dermawan, dan penulis Amerika. Dia adalah pendiri dan CEO Dell Technologies, salah satu perusahaan infrastruktur teknologi terbesar di dunia. Dia diperingkatkan sebagai orang terkaya ke-39 di dunia oleh Forbes, dengan kekayaan bersih $ 28,6 miliar pada September 2018.

Michael Dell membesarkan Dell sejak umur 19 tahun, dengan bermula dari Asrama kampusnya. Sebagai mahasiswa baru pra-kedokteran di University of Texas, Dell memulai bisnis informal yang menyatukan dan menjual perangkat komputer, lalu melakukan upgrade untuk komputer pribadi.

Yang membuat Michael pertama kali tertarik untuk melakukan bisnis komputer adalah setelah ia membongkar PC pertamanya di sekolah, saat waktunya les matematika. Disitu ia menemukan bahwa perusahaan IT saat itu menjual komputer seharga $ 3000 untuk barang yang hanya menghabiskan biaya $ 500 untuk pembuatannya.

Ia lalu melakukan sejumlah eksperimen dan membongkar part-part komputer lain dan menyusunnya kembali dengan melakukan upgrading. Lalu ia memulai perusahaannya sendiri, dengan menjual komputer yang ia buat tersebut. Karena komputer buatannya berharga murah dan memiliki mutu yang bagus, Dell terus mendapatkan keuntungan walaupun perusahaannya baru berumur 90 hari. Disitulah rasa percaya baru diberikan oleh orangtuanya. Lalu ia mendapatkan izin orangtuanya untuk melakukan bisnis di bidang komputer, dan meninggalkan kuliahnya di bidang kedokteran.

Pada bulan Mei, Dell merubah nama perusahaannya menjadi “Dell Computer Corporation” dan memindahkannya ke pusat bisnis di Austin Utara. Perusahaan itu mempekerjakan beberapa pengambil pesanan, beberapa orang lagi untuk memenuhinya, dan, seperti yang diingat Dell, staf manufaktur yang terdiri dari “tiga orang dengan obeng, duduk di meja enam kaki”. Biaya kapitalisasi usaha adalah $ 1.000.

Dell menciptakan sistem pemasaran langsung (direct business order). Dengan begitu ia memotong biaya distribusi dengan cukup besar. Pada tahun 1992, pada usia 27, ia menjadi CEO termuda dari sebuah perusahaan yang masuk dalam daftar 500 perusahaan teratas di majalah Fortune. Pada tahun 1996, Dell mulai menjual komputer melalui Web, pada tahun yang sama perusahaannya meluncurkan server pertamanya.

Dell pernah mempercayakan orang untuk menjalankan perusahaannya. Namun ia diminta untuk kembali memimpin sebagai CEO karena perusahaannya membutuhkan strategi yang ia kuasai dengan sangat baik.

Menurut Dell, tantangan terbesar yang dialaminya adalah bagaimana cara orang menggunakan teknologinya dengan tujuan untuk melakukan bisnis dengan lebih efisien. Kredo ini membuat Dell terus menerus mengembangkan teknologi terbaru dari perusahaannya.

Ia mengatakan bahwa untuk di bidang IT, semua perusahaan harus melakukan pertumbuhan terus menerus, dengan memahami apa yang diperlukan konsumen dan bagaimana membuat bisnis mereka berkembang dengan bantuan teknologi IT yang diciptakannya.

Ada banyak hal yang sedang dikembangkan Dell saat ini seperti bisnis gaming, tablet, dan teknologi wearable, machine learning, deep learning dan lain-lain yang kesemuanya akan saling terhubung (connecting) di masa depan. Ia mengatakan hal ini adalah keuntungan untuk bisnis masa kini. Dengan tujuan memanfaatkan banyak data yang dimiliki oleh masing-masing komputer.

Ia mengatakan bahwa ia menggunakan big data yang dimilikinya utnuk mengembangkan ilmu di dunia data yang dapat berguna untuk pendidikan, dunia manufaktur, bisnis dan enterprise. Bisnis IT adalah bisnis 3 trilyun dollar, katanya. Ia fokus pada 2,74 trilyun dollar peluang binsis di dunia komputer saat ini. yang menarik baginya kini adalah bisnis pelayanan IT, dengan membantu konsumen untuk dapat menggunakan berbagai tools yang telah diciptakan di Dell Computer Corporation.

Beragam ekspansi bisnis yang dilakukan Michael S Dell harus bisa dipelajari oleh banyak orang di negara kita. Namun Anda bisa saja memiliki kesulitan atau masalah di beberapa sisi seperti budaya dan penerapan disiplin pencapaian target. Bila itu masalahnya, bagi para Leaders di Organisasi Anda, dapat mengikuti program Transformational Leadership dari ACT Consulting dengan klik di link ini.

Untuk melakukan perkembangan mendasar di organisasi dan korporasi Anda seperti yang dilakukan Michael S Dell di Dell Corporation, Anda dapat mempelajari cara membangun budaya perusahaan dengan klik disini.
Anda juga dapat mempelajari cara menciptakan strategi yang tepat untuk perusahaan dengan klik disini.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter  para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki
langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

John S. Watson (lahir 1956) adalah seorang pengusaha Amerika. Dia menjabat sebagai Chief Executive Officer dan Ketua Dewan Chevron Corporation dari 1 Januari 2010. John S. Watson lahir di California pada tahun 1956. [2] Pada 1978, ia lulus dengan gelar B.A. di bidang Ekonomi Pertanian dari University of California, Davis, dan pada 1980 ia menerima gelar MBA dari University of Chicago Booth School of Business.

Pada 1980, ia bergabung dengan Chevron Corporation. Ia menjabat sebagai Chief Financial Officer dari 2001 hingga 2005. Dari 2009 hingga 2010, ia adalah Wakil Ketua Dewan. Sejak 2010, ia menjabat sebagai Ketua dan CEO.

Dia juga menjabat sebagai Ketua Dewan American Petroleum Institute, dan di Dewan Direktur Caltex, Dynegy (2001-2004), Dewan Perminyakan Nasional, Dewan Bisnis, Meja Bundar Bisnis, Dewan Internasional JPMorgan, Masyarakat Amerika. Eksekutif Perusahaan, dan Yayasan Penyelamatan Hewan. Di usia 63 tahun, John berhenti dari posisinya pada tanggal 31 Januari 2018.

Baginya bisnis di perminyakan adalah bisnis energi. Ia mengaku merasa fun dalam menjalankan pekerjaannya di dunia energi. Ia menyarankan pada anak muda untuk terjun ke dunia yg sama dengannya, karena berbisnis di bidang ini menyenangkan untuk dijalani, ucapnya.

Selain melakukan bisnis, ia mengatakan bahwa tugasnya lebih ke diplomasi juga. Karena chevron memiliki fasilitas industri di banyak negara di dunia. Baginya, bila ia melakukan pekerjaannya dengan baik, maka diplomasi yang dilakukan Amerika akan lebih mudah dilakukan, katanya.

Saat ditanya oleh David Rubenstein dalam acara The Economic Forum tentang energi terbarukan, Chevron mengaku memiliki industri geothermal terbesar di dunia, yaitu di Indonesia. Bisnis ini berjalan dengan sangat baik, akunya. Sehingga mampu memberikan income yang tinggi untuk Chevron. John juga memiliki visi agar ke depannya, bisnis energi terbarukan ini akan terus dikembangkan di perusahaannya.

John merasa dirinya memiliki banyak keberuntungan. Ia mengatakan pada anak-anaknya bahwa mereka memiliki hidup yang sangat baik dan mereka sangat beruntung. Ia membawa keluarga serta anak-anaknya saat harus relokasi beberapa kali untuk tugas-tugas internasional yang pernah diembannya. Ia merasakan dukungan dari keluarganya sangat menguatkannya dalam menjalankan pekerjaan.

Mengenai karyawan, John memiliki pertanggungjawaban kepada pegawai yang sangat baik. Baginya karyawan adalah penggerak di perusahaan. Ia merasakan bahwa para karyawannya telah bekerja dengan sangat baik, dank arena itulah perusahaan dan bisnis chevron bisa maju.  

Beragam ekspansi bisnis yang dilakukan John S Watson harus bisa dipelajari oleh banyak orang di negara kita. Namun Anda bisa saja memiliki kesulitan atau masalah di beberapa sisi seperti budaya dan penerapan disiplin pencapaian target. Bila itu masalahnya, bagi para Leaders di Organisasi Anda, dapat mengikuti program Transformational Leadership dari ACT Consulting dengan klik di link ini.

Untuk melakukan perkembangan mendasar di organisasi dan korporasi Anda seperti yang dilakukan John S Watson di Chevron, Anda dapat mempelajari cara membangun budaya perusahaan dengan klik disini.
Anda juga dapat mempelajari cara menciptakan strategi yang tepat untuk perusahaan dengan klik disini.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter  para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki
langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

Carlos Slim lahir di Meksiko di tahun 1940. Ayahnya adalah keturunan Lebanon yang pindah ke Meksiko di usia 14 tahun. Sementara, untuk Carlos sendiri, umur itu adalah usia dimana ia mulai berinvestasi untuk pertama kalinya. Dengan uang 500 pesos, ia membeli 30 lembar saham di sebuah Bank dimana ayahnya juga memiliki saham.

Selanjutnya, Carlos mengaku banyak dianugerahi keberuntungan, dalam hidup dan dalam bisnis. Selesai kuliah, Carlos langsung bekerja sebagai trader saham. Berhasil memiliki portofolio investasi yang baik, ia mulai membesarkan Investora Bursatil, sebuah perusahaan investasi miliknya sendiri.

Berkat dana yang terus berkembang, di tahun 1960an ia memulai berbagai bisnis dan mendirikan fondasi bagi konglomerasi bernama Groupo Carso. Pertama ia membeli sebuah perusahaan minuman ringan, lalu ia memulai usaha di bidang properti dengan mendirikan perusahaan sendiri.

Di tahun 1970, ia telah memiliki usaha di bidang konstruksi, minuman ringan, percetakan, real estate, industri botol, dan bidang pertambangan. Tak memakan waktu lama, ia juga mengembangkan bisnis ke bidang spareparts, aluminium, penerbangan, industri kimia, rokok, industri manufaktur kabel, kertas dan pengemasan, industri ekstraksi tembaga dan mineral, industri ban, industri semen, bidang retail, hotel, distribusi minuman, telekomunikasi, dan layanan finansial seperti asuransi, investasi, dana pensiun, dan lain-lain.

Filosofi dan Tips Carlos Slim dalam Menjalankan Bisnisnya

Carlos mengaku menjalankan bisnisnya dengan melihat profil dari masing-masing bisnis sebelum melakukan pendirian suatu usaha atau mengakuisisi suatu perusahaan. Ia melihat profil dari para eksekutifnya, profil bisnis yang ingin dibelinya, dan melihat seperti apa gambaran devidennya tiap 3 bulan. Metode yang sama ia gunakan dalam memenej semua bisnis yang ia miliki, hingga saat ini.

Carlos melihat bahwa ia dapat melakukan ekspansi dari semua bisnisnya karena ia selalu memiliki filosofi Service Society atau pandangan bisnis sebagai komunitas pekerja yang melayani masyarakat yang lebih besar.

Carlos Slim selalu menerima tantangan sebagai suatu hal yang bersifat tetap. “Accept change constantly”, katanya.

Ia juga memandang bahwa semua perusahaannya dapat berjalan dengan baik karena yang dapat ia lakukan adalah mendorong orang-orang terbaik untuk melakukan berbagai hal dengan cara dan metode yang benar. “Making the best people doing the right thing“, demikian tutur Carlos dalam suatu interview di Milken Institute di tahun 2018.

Orang kelima terkaya di dunia di tahun 2019 ini juga mengaku memiliki rasa ingin tahu yang besar. Ia dapat menjalankan bisnisnya dengan sangat baik karena memiliki minat di banyak area ekonomi yang berbeda-beda. “Curiosity, make interest in many economic area”, kata Carlos Slim.

Menurut Carlos Slim, keberhasilannya bukan hanya dari genetis, tapi gabungan dari pendidikan, pelatihan, pengalaman dan berbagai pekerjaan sebelumnya yang pernah dijalaninya.

Carlos Slim terkenal sangat rendah hati. Karena ia memilih untuk itu. Saat dinobatkan menjadi orang terkaya di dunia pada tahun 2010-2013, ia tidak menjadi sombong. Bahkan, ia mengaku tidak memiliki perasaan apa-apa. Biasa saja, katanya. Tidak ada yang berubah, dan ia tidak merasakan suatu hal yang istimewa. Sementara, banyak orang yang mengidamkan posisi tersebut, hingga menghalalkan segala cara untuk memiliki gelar tersebut.

Konglomerat besar di Amerika latin ini mengatakan keberhasilannya berasal dari rasa cinta yang dimilikinya dalam bidang investasi dan dorongan yang kuat untuk mengembangkan beragam aktivitas ekonomi. Ia mengatakan bahwa, keadaan amatlah penting, dan menentukan bagaimana suatu bisnis akan dapat berjalan.

Kegagalan, dilihat Carlos sebagai hal yang harus dialami, namun sekecil mungkin, dan sesedikit mungkin. Belajarlah dari kesalahan, tapi lebih baik bila belajar dari kesalahan orang lain, sebelum terjadi pada kita.

Salah satu investasi Carlos Slim yang disukai publik Amerika Serikat adalah pembelian yang dilakukannya dengan membeli Harian New York Times. Saat ditanya mengapa membeli bisnis media yang tengah terus turun keadaanya? Carlos mengatakan bahwa kita harus memisahkan antara bisnis kertas dan bisnis konten berita. Bisnis kertas terus turun, sementara bisnis konten berita akan terus berkembang, dan dapat terus berkembang dengan berbagai teknologi yang ada.

Pandangan Carlos Slim Tentang Kondisi Dunia Saat Ini

Saat ditanya oleh pewawancara dari Milken Institute tentang kondisi dunia saat ini, Carlos Slim mengatakan bahwa pandangannya bukan positif atau negatif. Tapi, semua hal harus dilihat dari realita yang terjadi, katanya.

Masyarakat barat telah melakukan begitu banyak tindakan politik yang menghabiskan biaya, kata Carlos. Berbagai langkah kesejahteraan sosial dilakukan dengan kondisi yang tidak sustainabel, katanya. Banyak negara yang akan bangkrut dalam memberikan tunjangan pensiun, katanya.

Secara kekuasaan yang bersifat monolithic, kata Carlos, Eropa juga harus mulai membuat sejumlah langkah perubahan struktural, katanya. Permasalahan sosial begitu tinggi. Begitu banyak dewasa muda di Eropa yang menganggur, katanya, bahkan mencapai lebih dari 50% populasi, dan mereka ditanggung pemerintah dengan memberikan sistem jaminan kesejahteraan sosial.

Menurut Carlos Slim, pemerintah di negara-negara barat harus mulai meningkatkan pendapatan mereka, dan hal ini harus dilakukan bukan dengan meningkatkan pajak, katanya. Karena hal ini akan membuat rakyat menjerit. Pemerintahan barat harus mulai menjual aset yang mereka miliki kepada swasta dan publik, kata Carlos. Hal ini akan menurunkan banyak hal yang semula terbuang sia-sia. Agar berbagai sektor infrastruktur publik dapat dikelola oleh swasta, katanya. Pemerintah barat juga dinilainya harus mulai melakukan investasi di sektor publik atau berbagai bentuk kerjasama yang meningkatkan kepemilikan pemerintah dalam sejumlah usaha yang tingkat keuntungannya tinggi.

Carlos Slim juga menyampaikan bahwa pemerintah barat harus mulai mempertimbangkan untuk meninggikan usia pensiun. Caranya dengan mengurangi jumlah hari kerja dan jam kerja, menjadi 3 hari kerja per minggu, dengan total jam kerja hanya 18 jam, katanya. Dengan cara ini, para pekerja dapat tetap aktif dan memiliki pendapatan, namun dengan beban yang tidak memberatkan baginya. Mereka akan dapat memiliki jam ekstra dan hari ekstra untuk melakukan berbagai aktivitas di bidang budaya dan melakukan travelling, untuk menikmati waktu yang masih dimiliki.

Beragam ekspansi bisnis yang dilakukan Carlos Slim harus bisa dipelajari
oleh banyak orang di negara kita. Namun Anda bisa saja memiliki kesulitan atau masalah di beberapa sisi seperti budaya dan penerapan disiplin pencapaian target. Bila itu masalahnya, bagi para Leaders di Organisasi Anda, dapat mengikuti program Transformational Leadership dari ACT Consulting dengan klik di link ini.

Untuk melakukan perkembangan mendasar di organisasi dan korporasi Anda seperti yang dilakukan Carlos Slim di Groupa Carso, Anda dapat mempelajari cara membangun budaya perusahaan dengan klik disini.
Anda juga dapat mempelajari cara menciptakan strategi yang tepat untuk perusahaan dengan klik disini.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter  para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki
langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

Randall Stephenson telah menjadi CEO untuk AT&T selama hampir 12 tahun, yaitu sejak tahun 2007. Di bawah kepemimpinannya, AT&T yang pernah mengalami masa penurunan yang cukup berat kemudian tumbuh menjadi perusahaan telekomunikasi terbesar di dunia. Perusahaan ini juga menguasai bisnis media dan teknologi informatika.

Stephenson meraih gelar MA dari University of Oklahoma. Ia memulai karirnya pada tahun 1982 dengan bergabung di perusahaan bernama Southwestern Bell Telephone (SBT), yang bergerak di bidang teknologi informasi dengan kantor pusat di Oklahoma.

Pada akhir tahun 1980-an hingga 1990-an, ia berkembang melalui serangkaian posisi kepemimpinan di bidang keuangan, termasuk penugasan internasional di Mexico City yang mengawasi investasi SBT di Telefonos de Mexico (Telmex), di mana, menurut Bloomberg, ia dibimbing oleh Carlos Slim Helu secara langsung. Carlos Slim adalah pemilik Telmex, yang hingga kini merajai bidang telekomunikasi di Mexico. Carlos Slim Helu pernah dinobatkan sebagai salah satu orang terkaya di dunia.

Pada Juli 2001, ia ditunjuk sebagai kepala keuangan untuk SBC, membantu perusahaan mengurangi utang bersih dari $ 30 miliar menjadi mendekati nol pada awal 2004.

Dari 2003 hingga 2004, Stephenson menjabat sebagai ketua dewan direksi untuk Cingular Wireless, salah satu bagian dari SBC. Pada tahun 2004, ia diangkat sebagai kepala operasi SBC dan juga ditunjuk oleh Presiden Bush sebagai Komite Penasihat Telekomunikasi Keamanan Nasional.

Stephenson melanjutkan sebagai COO setelah akuisisi AT&T oleh SBC pada tahun 2005, bertanggung jawab untuk semua operasi nirkabel dan kabel di AT&T. Pada April 2007, AT&T mengumumkan Stephenson akan menggantikan Edward Whitacre sebagai CEO.

Apa Yang Membuat Randall Mampu Memimpin AT&T Menjadi Perusahan Raksasa?

Saat diwawancara dalam The Economic Forum di Washington DC sekitar 14 jam yang lalu sebelum berita ini dibuat, Randall mengatakan bahwa setiap ia bangun tidur, ia langsung mencari tahu bagaimana posisi perusahaannya dan bagaimana posisi para kompetitornya seperti Verizon dan Comcast.

Begitu ia melihat matahari pagi, ia ingin memperoleh informasi tentang langkah apa saja yang telah dilakukan kompetitornya. Ia melakukannya dengan mudah karena memiliki kecanduan terhadap berita. Randall mengatakan bahwa ia sangat menyukai membaca berita terupdate dari berbagai sumber terpercaya. Setelah AT&T melakukan pembelian terhadap CNN, minatnya untuk mengikuti berita dari kantor berita besar dunia itu pun terus meningkat.

Hal lain yang membuat Randall begitu menyukai perluasan usaha dan akuisisi adalah kepiawaiannya dalam bidang keuangan dan insting strategikal. Randall Stephenson membeli banyak perusahaan dalam angka yang menurutnya masuk akal dan rasional. Walau banyak orang memandang bahwa beberapa investasinya terlalu besar.

Dengan berbagai pembelian perusahaan (akuisisi) tersebut, ia melakukan kolaborasi teknologi dengan sejumlah perusahaan yang telah terlebih dahulu dimiliki oleh AT&T dan menciptakan inovasi layanan telekomunikasi baru atau layanan baru di bidang media. Dengan kejelian dalam melakukan kolaborasi teknologi melalui berbagai lini bisnis yang diakuisisinya tersebut, ia berhasil membangun AT&T sebagai perusahaan raksasa telekomunikasi terbesar di dunia saat ini.

Contoh dari kolaborasi teknologi yang dilakukan Randall adalah saat membeli Warner Bros seharga puluhan milyar dollar Amerika. David Bernstein menyatakan untuk apa ia melakukan itu. Tapi Randall Stephenson memiliki alasan yang kuat. Ia bermaksud membuat WB sebagai produsen dari berbagai layanan hiburan keluarga untuk bisnis media dan bisnis telekomunikasi yang AT&T telah miliki sebelumnya.

Kepedulian Pada Nasib Karyawan

AT&T memiliki karyawan yang jumlahnya terus bertambah. Di hari ini mencapai hingga 290.000 orang. Hal ini akan membuat banyak CEO ketar-ketir. Namun yang ditegaskan oleh Randall adalah, ia ingin melihat banyak orang tumbuh bersamanya. Ia melakukan inisiasi pertambahan persentase remunerasi sejalan dengan membesarnya laba perusahaan. Ia mengatakan bahwa perusahaan yang besar adalah yang dapat membesarkan negara yang kuat dengan kemakmuran dan kemajuan di semua bidang.

Randall Stephenson mengatakan bahwa waktunya banyak terbuang dengan melakukan banyak wawancara seperti the economic forum yang tengah dihadirinya kemarin. Ia menyampaikan bahwa setiap detik, setiap jam dan setiap hari ia harus menghadiri suatu acara, ia kehilangan kesempatan untuk merekrut eksekutif baru yang dapat membesarkan perusahannya. Ia kehilangan waktu untuk mengembangkan inovasi produk dan layanan baru yang dapat dikembangkan oleh AT&T dan berbagai anak perusahaannya. Ia kehilangan kegembiraan untuk menyusun rencana pengembangan karyawan yang dapat membuat ratusan ribu orang yang bekerja bersamanya tumbuh berkembang dan menjadikan negaranya tumbuh lebih hebat lagi.

Uniknya, Randall mengatakannya dengan sungguh-sungguh dan bukan sebagai sebuah lip service atau upaya menjual nama perusahaannya. Bekerja telah dirasakannya sebagai sebuah panggilan jiwa dimana ia memiliki kapabilitas tinggi yang dengan itu ia merasakan memiliki amanah untuk memberikan baktinya pada negaranya. Sebuah cerminan dari makna bekerja yang dimiliki oleh hanya segelintir orang saja di dunia. Sebuah cerminan dari pola Transformational Leadership.

Perlombaan 5G antara Huawei dan AT&T

Bernstein menyampaikan tentang kekhawatiran Amerika yang telah disusul China dalam hal penguasaan teknologi 5G. Randall mengatakan bahwa di masa depan, teknologi 5G ini yang akan diterapkan di seluruh dunia.

Namun, kata Randall Stephenson, Amerika dalam kesulitan karena untuk pemasangan unit pemancar cell tower 5G di satu lokasi saja, perizinan di Amerika membutuhkan waktu hingga 2 atau 3 tahun. Sementara China telah melakukan penyebaran Cell Tower 5G di puluhan hingga ratusan ribu tempat di negaranya sendiri, dan Huawei telah mendapatkan kesepakatan dengan 30 perusahaan telekomunikasi di berbagai negara di dunia untuk melakukan instalasi 5G.

Akhir dari perlombaan 5G ini belum dapat dilihat, namun gaya akuisisi raksasa yang dilakukan Randall Stephenson harus bisa dipelajari oleh banyak orang di negara kita. Namun Anda bisa saja memiliki kesulitan atau masalah di beberapa sisi seperti budaya dan penerapan disiplin pencapaian target. Bila itu masalahnya, bagi para Leaders di Organisasi Anda, dapat mengikuti program Transformational Leadership dari ACT Consulting dengan klik di link ini.

Untuk melakukan perubahan mendasar di organisasi dan korporasi Anda seperti yang dilakukan Randall Stephenson di AT&T, Anda dapat mempelajari cara membangun budaya perusahaan dengan klik disini. Anda juga dapat mempelajari cara menciptakan strategi yang tepat untuk perusahaan dengan klik disini.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

Perilaku pemimpin apa yang menurut literatur harus dilakukan oleh pemimpin? Dari ulasan yang luas serta dari berbagai penelitian, Gary A Yukl (Kepemimpinan dalam Organisasi, 2013) Profesor Manajemen di University of Albany berpendapat untuk mengelompokkan kerangka kerja yang integratif mengenai perilaku pemimpin dengan menggolongkan dalam empat kategori besar yaitu:

– Berorientasi tugas: mengklarifikasi, merencanakan, memantau operasi, penyelesaian masalah

– Berorientasi hubungan: mendukung, mengembangkan, mengenali, memberdayakan

– Berorientasi pada perubahan: mendukung perubahan, membayangkan perubahan, mendorong inovasi, memfasilitasi pembelajaran kolektif

– Jaringan eksternal: pemantauan eksternal, menjalankan peran sebagai wakil perusahaan

Gary A Yukl (2013, dalam West, 2016) juga menyaring pernyataan tentang apa yang merupakan Intisari dari Kepemimpinan Efektif yang sejalan dengan Transformational Leadership, yaitu;

1. Membantu menafsirkan makna peristiwa. Para pemimpin yang efektif membantu karyawan mereka memahami perubahan, cobaan, kesuksesan, dan masa depan. Mereka memberikan narasi yang masuk akal bagi orang dan menginspirasi orang lain untuk memberikan yang terbaik dan membuat perbedaan positif. Pidato Martin Luther King ‘dream’ adalah contohnya.

2. Menciptakan arah dan keselarasan di sekitar strategi dan tujuan. Para pemimpin yang efektif mengklarifikasi arah, strategi dan prioritas untuk upaya yang harus dilakukan oleh semua orang di dalam organisasi. Mereka membantu menciptakan pemahaman dan kesepakatan bersama tentang arah. Mereka mendefinisikan prioritas utama (dalam daftar yang sedikit jumlahnya) dan memperjelas apa yang tidak akan dilakukan oleh tim, dan bukan membanjiri orang-orang dengan prioritas inspirasional. Mereka membantu mendefinisikan tujuan yang jelas, menantang, dan terukur untuk semua.

3. Menumbuhkan komitmen dan optimisme. Mereka mendorong kepercayaan pada tim atau organisasi tentang kemungkinan kemanjuran dan rasa nilai pekerjaan. Mereka mendorong sikap dan pengalaman positif daripada sinisme atau kekalahan dan mereka melakukannya dengan humor, kepercayaan dan rasa tujuan yang menginspirasi orang lain untuk berkomitmen.

4. Mendorong kepercayaan dan kerja sama. Mereka menekankan pentingnya karyawan untuk saling mendukung satu sama lain dan menilai kontribusi masing-masing untuk membangun kepercayaan dan kohesi. Mereka bekerja untuk terus mengembangkan rasa saling menghormati dan kerjasama di antara para pengikut. Mereka membantu menyelesaikan konflik dengan cepat dan adil. Mereka terus membangun rasa kebersamaan dan dukungan yang kuat yang memastikan orang bertindak kooperatif dan suportif dengan kolega.

5. Menciptakan rasa identitas kolektif. Mereka mendorong visi yang kuat dan positif tentang nilai kerja tim / organisasi dan rasa bangga dalam kemanjuran kelompok. Mereka mendorong rasa identitas untuk kelompok atau organisasi, sehingga orang memperoleh nilai dari menjadi bagian dari kolektif itu. Mereka memungkinkan kelompok / organisasi untuk melihat bagaimana pekerjaan mereka membuat perbedaan positif dan mereka memupuk rasa karakter, keunikan dan identitas kelompok melalui ritual, perayaan, humor dan narasi.

6. Mengatur dan mengoordinasikan upaya kerja. Mereka memastikan karyawan mendapatkan kejelasan tentang peran dan kontribusi mereka dan membantu mereka bekerja bersama secara terkoordinasi menuju kesuksesan. Pemimpin bersikap praktis dan tepat waktu dalam menghadapi kesulitan sistem dan masalah koordinasi sehingga kelompok / organisasi dapat berhasil.

7. Mengaktifkan pembelajaran kolektif. Mereka memastikan pengikut terlibat dalam pembelajaran kolektif tentang kesalahan, keberhasilan, dan cara memastikan kualitas yang terus meningkat. Mereka memastikan kelompok secara teratur meluangkan waktu untuk meninjau tujuan, strategi dan proses sehingga mereka secara kolektif belajar dan terus meningkatkan kompetensi diri.

8. Memastikan sumber daya yang diperlukan tersedia. Mereka memastikan kelompok atau organisasi memiliki sumber daya (uang, staf, dukungan teknologi, dan waktu) yang diperlukan bagi mereka untuk menyelesaikan pekerjaan dan bekerja secara aktif dan tanpa lelah untuk memastikan sumber daya ini ada. Ini mungkin melibatkan ketajaman politik dan risiko dalam berurusan dengan organisasi yang lebih luas, pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya, tetapi mereka konsisten dalam bekerja tanpa lelah untuk mendapatkan sumber daya yang diperlukan agar kelompok / organisasi menjadi efektif.

9. Mengembangkan dan memberdayakan orang. Mereka fokus untuk memastikan pertumbuhan dan perkembangan karyawan mereka secara berkelanjutan; mereka memberikan otonomi tingkat tinggi dan peluang pengembangan untuk memberdayakan mereka yang bekerja dengan mereka dan memastikan mereka terus mengembangkan kemanjuran dan kepercayaan diri. Mereka mendorong pengikut untuk percaya pada kemampuan mereka untuk berhasil merespons tantangan dan tanggung jawab yang lebih besar sambil memberikan dukungan dan sumber daya yang diperlukan untuk mencapai hal ini.

10. Mempromosikan keadilan sosial dan moralitas. Mereka menekankan keadilan dan kejujuran dalam berurusan dengan semua orang, menantang praktik tidak etis atau ketidakadilan sosial atas nama semua orang, bukan hanya pengikut mereka. Mereka memberikan contoh yang luar biasa dari perilaku etis / moral, terutama ketika itu mengharuskan mereka untuk mengorbankan kepentingan pribadi mereka.

Bila Anda memiliki kesulitan atau masalah di beberapa sisi kepemimpinan seperti penerapan nilai budaya dan penerapan disiplin pencapaian target. Para Leaders di Organisasi Anda, dapat mengikuti program Transformational Leadership dari ACT Consulting dengan klik di link ini.

Untuk melakukan perubahan mendasar di organisasi dan korporasi Anda seperti yang dilakukan para CEO perusahaan besar dunia, Anda dapat mempelajari cara membangun budaya perusahaan dengan klik disini. Anda juga dapat mempelajari cara menciptakan strategi yang tepat untuk perusahaan dengan klik disini.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

Nguyen et al, 2016 melakukan penelitian yang mengukur Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformational dan Manfaat Transformational Leadership dalam Manajemen. Berikut ini sejumlah hasil yang dapat kita pelajari bersama.

Pertama, pemimpin transformasional lebih karismatik dan memberi inspirasi di mata bawahan mereka. Dengan gaya kepeminpinan Transformasional (House, 1977);

– para pemimpin memiliki kekuatan dan pengaruh rujukan yang besar,

– mengilhami kesetiaan kepada  organisasi,

– menghargai perintah, dan memiliki kemampuan untuk visi penting

Pola Kepemimpinan Transformasional menyarankan bahwa pemimpin dapat melakukan sejumlah hal seperti (Jung, 2001);

• mengembangkan dan memelihara sistem kontrol seperti sistem penghargaan yang
• mengakui dan memberi kompensasi kepada karyawan dan manajer untuk upaya mereka).

Kedua, pemimpin transformasional menggunakan pertimbangan individual secara signifikan, yang pada gilirannya memberikan kontribusi kepada bawahan mencapai potensi mereka sepenuhnya.

Pertimbangan individual adalah metode mengkomunikasikan informasi yang tepat waktu kepada bawahan melalui pelatihan dan pengajaran. Ini memberikan tindak lanjut dan umpan balik yang berkelanjutan. Lebih penting lagi, hal ini menghubungkan kebutuhan individu saat ini dengan misi organisasi dan meninggikan kebutuhan-kebutuhan itu jika sesuai untuk melakukannya (Bass, 1985, 1990; Bass & Avolio, 1989).

Manfaat Transformational Leaderhsip lainnya adalah bahwa Pemimpin Transformasional memperhatikan perbedaan individu dalam kebutuhan bawahan untuk pertumbuhan dan perkembangan. Mereka memberi contoh dan menetapkan tugas dasar individu, tidak hanya untuk memenuhi kebutuhan mendesak bawahan, tetapi juga untuk meningkatkan kebutuhan dan kemampuan bawahan untuk meningkatkan level kompetensi dan kapabilitas mereka.

Ketiga, pemimpin transformasional menggunakan stimulasi intelektual dan menantang karyawan untuk menerima solusi inovatif untuk masalah dan untuk menantang status quo (Bass, 1985; Berson & Avolio, 2004).

Stimulasi intelektual terlihat dalam hal konseptualisasi, pemahaman, dan analisis bawahan terhadap masalah yang mereka hadapi dan solusi yang mereka hasilkan. Melalui stimulasi intelektual, karyawan mendapatkan metode baru untuk mencapai tujuan dengan mengeksplorasi keadaan sesuai dengan misi organisasi.

Memang, literatur sebelumnya menemukan bahwa gaya kepemimpinan transformasional dapat berkembang dan dipertahankan sistem kontrol yang menghargai dan menghargai kreativitas dan inovasi melalui ukuran kinerja dan sistem penghargaan yang tepat (Jung, 2001; Mumford & Gustafson, 1988).

Secara bersama-sama, pemimpin transformasional akan bergantung pada peran yang mempengaruhi pengambilan keputusan dan memfasilitasi informasi dari sistem data manajemen yang tersimpan, untuk melakukan evaluasi kinerja karyawan, motivasi, dan pengambilan keputusan manajerial.

Kami percaya penyelidikan tentang peran gaya kepemimpinan transformasional sebagai faktor yang meningkatkan pengaruh manfaat dari sistem informasi data manajerial dapat memberikan wawasan penting ke dalam motivasi di balik pilihan desain manajemen organisasi.

Bila di perusahaan Anda memiliki kesulitan atau masalah di beberapa sisi seperti budaya dan penerapan disiplin pencapaian target. Para Leaders di Organisasi Anda dapat mengikuti program Transformational Leadership dari ACT Consulting dengan klik di link ini.

Untuk melakukan perubahan mendasar di organisasi dan korporasi Anda seperti yang dilakukan para CEO perusahaan besar dunia, Anda dapat mempelajari cara membangun budaya perusahaan dengan klik disini. Anda juga dapat mempelajari cara menciptakan strategi yang tepat untuk perusahaan dengan klik disini.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).