Training Talent Based Coaching bertujuan untuk melahirkan para coach yang mampu mengembangkan orang lain dengan berdasarkan pada talent yang dimiliki oleh orang tersebut. Talent yang dimaksud disini diukur dengan menggunakan 34 jenis Strengths yang berbeda.
Dengan menggunakan dasar pengetahuan mengenai strength ini, perusahaan dapat mengetahui posisi yang tepat dengan bakat yang dimiliki oleh karyawannya. Kemampuan seseorang yang dikembangkan sesuai bakatnya pun akan berkembang hingga puluhan kali lipat. Hal ini berbeda bila seseorang tidak memiliki bakat di suatu bidang, kemampuan yang berkembang tidak akan seoptimal dengan bila orang tersebut telah lebih dulu memiliki bakat dan minat di bidang tersebut.
Training Talent Based Coaching ini berlangsung selama dua hari, pada tanggal 26 – 27 Februari 2019. Pada hari ini pembukaan Training Talent Based ini dilakukan langsung oleh Direktur Chief Learning Officer Ibu Retno W. Wijayanti.
Training ini diberikan kepada para pejabat BRI Corporate University dan sejumlah peserta dari BRI Divisi Satelit, dengan jumlah peserta 29 orang.
Training ini dilaksanakan di BRI Corporate University, Ragunan – Jakarta Selatan. Dipandu oleh Coach Arief Rahman Saleh, sebagai Direktur dari ESQ Coaching Academy, Ramdhani sebagai Direktur Success Institue, dan juga oleh Coach Risman Nugraha dan Trainer Eka Chandra.
Membangun strategi inti adalah tentang bagaimana memilih
langkah terbaik untuk dilakukan. Untuk itu, perlu diperhatikan sejumlah titik
fokus untuk dijadikan perhatian utama dalam pendekatan strategi bisnis
korporasi. Hal tersebut adalah;
sumber daya organisasi ; jenis produk, jumlah
sumber daya, letak lokasi, asset kompetitif
kemampuan operasional ; kemampuan khusus,
kompetensi inti, kemampuan kompetitif
Keunggulan kompetitif akan diperoleh oleh organisasi yang
memiliki aset atau kemampuan khusus. Profitabilitas perusahaan ditentukan oleh
jenis, jumlah, sumber daya, dan kemampuan yang telah ada. Namun demikian,
mengelola secara strategis didasarkan pada sumber daya yang melibatkan
bagaimana mengembangkan dan menggunakan sumber daya dan kemampuan khusus untuk
membentuk kompetensi inti yang menjadi dasar keunggulan kompetitif perusahaan
untuk memperoleh pengembalian di atas rata-rata (Prahalad dan Hamel, 1990).
Anwar et al
(2016) menyampaikan bahwa Strategi adalah tentang membuat pilihan (Porter,
1985). Ini adalah cara untuk memastikan keunggulan kompetitif berkelanjutan
dengan menginvestasikan sumber daya yang diperlukan untuk mengembangkan
kemampuan utama yang mengarah pada kinerja superior jangka panjang (Lin et al.,
2014).
Lebih lanjut,
Anwar et al (2016) menyampaikan bahwa menurut Hambrick (1982), strategi
organisasi kadang-kadang didefinisikan secara normatif (Andrews, 1971) dan
terkadang secara deskriptif (Miles dan Snow, 1978; Mintzberg, 1978).
Anwar et al
(2016) menyampaikan bahwa organisasi menggunakan strategi untuk menghadapi
perubahan lingkungan saat menghadirkan kombinasi solusi untuk berbagai
keadaan internal dan eksternal organisasi. Studi tentang strategi termasuk
tindakan yang diambil, isi strategi, dan proses yang dengannya tindakan
diputuskan dan diimplementasikan
Lebih lanjut, Anwar et al (2014) menyampaikan bahwa
perusahaan yang mampu mengidentifikasi sumber daya dan kemampuan yang menjadi
kompetensi inti akan mampu lebih efisien dan efektif dalam melakukan bisnis
(Teece et al., 1997). Ini berarti bahwa identifikasi kekuatan dan kelemahan
sumber daya, perusahaan dapat membuat skala prioritas dan memilih sumber daya
mana yang dapat dioptimalkan untuk menghasilkan produktivitas dan efisiensi.
implementasi strategi operasi dibangun oleh kekuatan dan
kelemahan operasi sumber daya kemudian menemukan peluang pasar yang sesuai
dengan strategi kompetitif (Hayes, 1985; Vickery, 1991; Hill dan Jones, 2007).
Model internal yang berorientasi menyesuaikan kebutuhan pasar dengan kemampuan
internal melalui strategi operasi dalam membuat keunggulan kompetitif (Hayes
dan Pisano, 1996; Slack, 2005).
Dari artikel diatas, kita dapat menemukan Tips untuk
Membangun Keunggulan Kompetitif sebagai Strategi Bisnis, yaitu;
Tips Membangun Keunggulan Kompetitif sebagai Strategi Bisnis:
Kenali dan bangun sumber daya inti yang dimiliki
Bangun kemampuan operasional yang unik dan khusus
Bangun norma perusahaan yang sesuai visi besar
organisasi
Miliki ragam pendekatan menghadapi perubahan
eksternal
Kenali kompetensi inti agar efisien dan efektif
Kenali kekuatan dan kelemahan sumber daya
operasional
Temukan peluang pasar yang sesuai strategi
kompetitif
Bangun Sumber Daya Inti yang Dimiliki
Sumber daya yang dimiliki perusahaan berbeda-beda.
Masing-masing bisa berupa asset yang tangible dan intangible. Contoh dari asset
yang tangible adalah yang dapat dilihat dan dihitung secara finansial. Seperti
bangunan pabrik, jumlah karyawan inti dan pekerja, jumlah armada operasional,
luas tanah dan lokasi strategis yang dimiliki, jumlah dana yang dimiliki
perusahaan saat awal dibangun, jumlah valuasi yang ditanamkan investor, dan
lain sebagainya.
Sementara sumber daya yang bersifat intangible seperti daya inovasi, daya saing yang datang dari kemampuan khas yang dimiliki oleh manajemen, reputasi perusahaan yang diperoleh dari kreativitas untuk membangun merek, jaminan sustainabilitas yang didapat dari adanya kemampuan perusahaan untuk membangun kreativitas untuk melakukan variasi jenis produk yang dimiliki, yang kesemuanya dilandasi oleh visi misi dan nilai yang dirumuskan oleh perusahan dengan tepat dan menjadi keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan,
2. Bangun kemampuan operasional yang unik dan khusus
Setiap pabrik dapat membuat produk. Setiap bagian kualitas
dapat menjaga standar. Tapi yang membedakan adalah bagaimana perusahaan
berproduksi dan berjalan dengan perbedaan unik yang menjadi inti yang
meningkatkan daya saing perusahaan dan memperluas pasar.
Hal ini seringkali terletak bukan hanya pada mesin yang
canggih dan daya kecepatan produksi semata, bukan juga pada kemampuan
memprogram mesin komputer dan robot produksi. Tapi pada kreativitas bagian
engineering untuk melakukan inovasi yang terus menerus agar proses operasional
produksi dapat berjalan dengan efisien.
Juga terletak pada kemampuan tim marketing untuk menemukan peluang yang tidak dapat dilihat oleh orang lain. Ditambah dengan kemampuan bagian sales untuk melakukan pendekatan dan memberikan solusi yang diinginkan oleh konsumen secara tepat dan diatas ekspektasi, hingga skor kepuasan konsumen selalu diatas rata-rata.
3. Bangun norma dan budaya perusahaan yang sesuai visi besar organisasi
Banyak perusahaan melakukan operasional selama beberapa tahun.
Namun alih-alih dapat mendatangkan keuntungan, yang terjadi justru selalu
merugi. Darimana asal dari semua masalah ini? Pernahkah anda melakukan
penyelidikan untuk menemukan jawaban dari hal ini?
Beda dari perusahaan yang dapat berkibar dan menguasai pasar
dengan perusahaan kecil yang bertahan hidup ada pada visi misi yang
masing-masing miliki. Sebuah perusahaan kecil yang bertahan hidup mungkin
dijalankan hanya dengan niat pemilik untuk memiliki bisnis saja. Tanpa adanya
suatu visi besar untuk menghasilkan produk dengan reputasi bergengsi di
pasaran. Hingga ia tidak memperhatikan apa saja produk yang dihasilkan,
bagaimana kualitas produk dan estetika dari desain yang dibuat, dan nilai dari
kegunaan produk di pasaran pun tidak melihat pada kebutuhan pasar dan selera
konsumen.
Bukan
hanya tugas bagian R & D untuk melakukan inovasi. Bukan hanya tugas bagian
sales dan marketing untuk membangun reputasi merk produk dan melakukan
penjualan. Jadikan hal ini sebagai semangat bersama untuk dilakukan oleh setiap
orang di dalam organisasi. Hidupkan semangat entrepreneurship dalam organisasi,
yang disertai oleh mekanisme reward yang sesuai. Dalam waktu yang tidak lama,
anda akan menemukan semangat bekerja yang berbeda dimiliki oleh seluruh
karyawan.
Mereka
tidak lagi hidup dari jam ke jam dengan tanpa semangat, tapi jauh berbeda kini
telah menjadi mesin penggerak keuntungan bagi organisasi, dengan orientasi
positif dalam melakukan kinerjanya.
Mereka yang telah menemukan makna dalam bekerja akan menyadari bahwa dirinya dan semua karyawan lain di dalam organisasi merupakan para ujung tombak yang menentukan keberlangsungan usaha dan memiliki andil dalam penentuan pendapatan profit usaha. Mereka akan berkerja lebih keras dan lebih fokus karena telah menyadari perannya dalam menggerakkan roda organisasi.
4. Miliki ragam pendekatan menghadapi perubahan eksternal
Perusahaan dapat terkena badai bisnis kapan saja. Disruptor
dapat berasal dari karyawan inti yang kemudian berdiri sendiri mendirikan
perusahaan sejenis yang kemudian menjadi competitor yang kuat.
Keruntuhan bisnis juga bisa berasal dari badai finansial
berupa tuntutan pajak yang timbul saat perusahaan ditemukan tidak memberikan
pajak kepada negara dengan tertib. Sehingga perusahaan harus bertahan hidup
dengan keadaan yang hampir pailit.
Badai bisnis juga dapat muncul dari perselisihan internal yang muncul karena manajemen yang tidak solid, dengan budaya kerja yang toksik. Perusahaan dapat berjalan dengan budaya yang bebas, namun saat tanggung jawab tidak dikerjakan dengan baik, maka tidak ada sustainabilitas yang dapat dihasilkan.
5. Kenali kompetensi inti agar efisien dan efektif
Saat suatu perusahaan dapat mengetahui produk unggulan mana
saja yang dapat mendatangkan peluang pasar yang besar, dan produk mana yang
tidak mendapatkan kesempatan di pasar,
fokus kompetisi di pasar dapat dimaksimalkan agar efisien dan efektif.
Begitu juga dengan kualitas produksi dan kecepatan proses
manufaktur. Saat desain produksi telah dibuat agar ramping dan cepat, maka
sumber daya dan waktu yang dihabiskan bisa lebih sedikit, dengan keuntungan
maksimal yang dapat dipetik.
Anda juga dapat melihat dari tim yang dimiliki, mana yang inovasi dan kreativitasnya menghasilkan daya dorong maksimal dalam penjualan dan membangun reputasi, dan mana yang tidak. Dengan cara ini anda dapat membangun tim solid dengan anggota yang memiliki fokus kerja yang baik namun juga kreatif dan produktif.
6. Kenali kekuatan dan kelemahan sumber daya operasional
Apakah
ada mesin produksi yang sudah uzur dan sering menghasilkan defect pada produk
yang dihasilkan? Adakah suatu bagian di perusahaan yang sering ditemui
melakukan kesalahan atau ketidaksingkronan bekerja dengan bagian yang lain?
Atau sebab lainnya yang dapat meningkatkan trhreat pada organisasi? Anda dapat
melakukan langkah kuratif untuk mendatangkan solusi pada bagian tersebut.
Apakah melalui training, atau mekanisme lainnya yang ada di manajemen.
Hal yang
serupa pun harus dilakukan untuk mengenali kekuatan organisasi. Kenali mana
innovator yang hebat di organisasi anda, mana future leaders yang memiliki etos
kerja yang ideal. Bagian mana di tim sales dan marketing yang dapat diperbaiki.
Serta bagaimana dapat meningkatkan kualitas kerja mesin hingga produk dapat
dihasilkan dengan lebih bagus dan lebih cepat, dengan biaya yang lebih sedikit.
Kelola dengan baik kelebihan di perusahaan Anda, dan tangani kekurangan yang ada, dengan semangat untuk terus b ekerja dengan standar yang tinggi dan mencapai visi besar organisasi hingga perusahaan dapat sustain untuk jangka waktu yang lama di masa depan.
7. Temukan peluang pasar yang sesuai strategi kompetitif
Di era
ekonomi kemasyarakatan atau society 5.0 ini, inovasi sosial menjadi sangat
penting. Apa yang dilakukan perusahaan besar saat ini adalah bukan lagi mencari
keuntungan semata, tapi lebih jauh dari itu. Mereka berusaha memberikan solusi
dari masalah yang ada di masyarakat. Mereka mencari kebutuhan yang terbuka di
pasar dan berusaha memenuhi peluang itu.
Jauh melebihi
kemampuan yang semula hanya bersifat mendasar, perusahaan atau organisasi yang
memiliki dua ruh diatas; memberikan solusi dan penyedia kebutuhan, akan mampu
berkembang dan bertahan dengan umur panjang. Hal ini bisa dilakukan dengan cara
melakukan diversifikasi produk ataupun kreativitas dalam sisi manajemen. Kesemuanya
dilakukan dengan semangat inovasi sosial yang kemudian mendatangkan
peluang-peluang yang terbuka, dan menghasilkan beragam langkah yang bersifat strategis
dan menjadikan manajemen menjadi tangguh dengan kemampuan operasional yang
kompetitif.
Kinerja adalah wujud efektivitas perilaku pengikut dalam memajukan tujuan organisasi (Campbell, 1990). Kepemimpinan transformasional biasanya dikonseptualisasikan sebagai kumpulan empat dimensi perilaku pemimpin: motivasi inspirasional, pengaruh ideal, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual (Bass, 1985; Burns, 1978).
Motivasi inspirasional melibatkan mengartikulasikan visi masa depan yang
meyakinkan. Pengaruh yang diidealkan melibatkan keterlibatan dalam tindakan
karismatik yang menghasilkan rasa hormat dan menumbuhkan kebanggaan, seperti
mendiskusikan nilai-nilai dan keyakinan penting, mengomunikasikan rasa tujuan,
dan mendorong fokus pada kepentingan kolektif.
Grant
(2013) menyajikan sejumlah bukti yang menunjukkan bahwa ketika para pemimpin
terlibat dalam perilaku visioner ini, pengikut menetapkan lebih banyak tujuan
yang selaras dengan nilai (Bono & Hakim, 2003) dan menjalankan pekerjaan
mereka dengan lebih bermakna (Piccolo & Colquitt, 2006; Purvanova, Bono,
& Dzieweczynski, 2006).
Akibatnya,
penelitian telah menunjukkan bahwa rata-rata, kepemimpinan transformasional
berkorelasi positif dengan meningkatnya motivasi pengikut dan performa
kinerja (Judge & Piccolo, 2004).Secara khusus menurut Grant (2013),
tujuan utama kepemimpinan transformasional adalah untuk mengartikulasikan visi
yang memfokuskan perhatian karyawan pada kontribusi mereka untuk tujuan besar.
Pada intinya, kepemimpinan transformasional melibatkan “memotivasi pengikut
untuk melampaui kepentingan diri mereka sendiri demi tim, organisasi atau
pemerintahan yang lebih besar” (Shamir et al., 1993: 579).
Temukan Solusi Peningkatan Skill Kepemimpinan
Transformasional bersama kami di:
======================================
TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP PROGRAM
======================================
Hari, Tanggal: 26-27 Maret 2019
Tempat: The Alana
Hotel & Conference Centre, Sentul City – Bogor
Pelatihan Strengthening Corporate Culture Start from Leader BPJS Ketenagakerjaan, dilaksanakan pada hari ini, Senin 25 Februari 2019, di Auditorium Learning Center BPJS Ketenagakerjaan, Bogor.
Pelatihan ini di buka oleh Bapak Agus Susanto selaku Direktur Utama dan dihadiri oleh peserta dari Jajaran Dewan Pengawas, Direksi, Deputi dan Anak Perusahaan BPJS Ketenagakerjaan.
Training yang ditujukan untuk para Pimpinan di BPJS Ketenagakerjaan ini bertujuan untuk menyatukan visi semua pimpinan untuk dapat menjadi change leader dalam program penguatan budaya perusahaan yang berjalan di lembaga pemerintah yang menjadi harapan rakyat kecil ini.
Training ini dipimpin langsung oleh Presiden Direktur dari ESQ Group, DR (HC) Ary Ginanjar Agustian, bersama dengan Tim Coach dan Trainer yang dipimpin langsung oleh Rinaldi Agusyana, Master Coach dari ACT Consulting yang telah berpengalaman puluhan tahun dalam memberikan penguatan Visi Misi dan Keterampilan Kepemimpinan kepada berbagai Perusahaan besar dan kecil serta beragam Kementerian dan Lembaga Pemerintahan di Indonesia dan Malaysia. Selain itu turun memimpin Training, Coach Trie Setiatmoko serta Trainer Bayu Yudha Pribadi dan Ronal Edison.
Spirit yang luar biasa yang diberikan Tim ACT Consulting dalam pelatihan ini diberikan dengan menyadari berbagai peran krusial yang dimiliki oleh BPJS Ketenagakerjaan yang memayungi dan menjaga keselamatan dan kesejahteraan seluruh pekerja dan karyawan di seluruh Indonesia.
ACT Consulting berharap agar Pelatihan ini dapat memberikan manfaat kepada para Leaders BPJS Ketenagakerjaan untuk menjadi tumpuan sebagai Role Model dan untuk memperkuat Core Values “Iman ETHIKA” yang menjadi dasar budaya perusahaan di BPJS Ketenagakerjaan, hingga kemudian mampu mencapai berbagai target yang dibuat bersama untuk dicapai di tahun 2019 ini.
Mewujudkan pelayanan terbaik dimulai dengan adanya rasa saling memahami antara pemberi layanan dengan orang yang dilayani. Di dalam suatu layanan kesehatan, hal ini dapat menjadi suatu hal yang sulit karena beragam kondisi berbeda yang harus dihadapi. Belum lagi, untuk memberikan suatu layanan yang baik diperlukan komunikasi antar bagian di dalam suatu rumah sakit, yang masing-masing memiliki beban kerja yang berbeda dan fokus kerja yang berlainan. Sedangkan, semua layanan harus diberikan ekstra cepat, dengan kualitas tinggi dan tidak dapat mentolerir satu pun kesalahan.
Untuk mewujudkan layanan kesehatan terbaik inilah, diperlukan komunikasi efektif antar setiap orang yang ada di suatu layanan kesehatan seperti Rumah Sakit. Baik dari segi pelayanan konsumen mulai dari bagian pendaftaran, bagian gawat darurat, para tenaga medis, dan bagian laboratorium. Kesemuanya memiliki fokus kerja yang berbeda, dan harus saling mengetahui dan memahami pekerjaan kawan yang semuanya adalah mitra dalam bekerja.
Selain diperlukan kecerdasan secara intelektual, untuk mewujudkan komunikasi yang baik juga diperlukan kecerdasan emosional untuk memahami kondisi pasien yang sedang sakit, dan kondisi keluarga yang tengah khawatir. Untuk menghaluskan semua proses ini, dibutuhkan kecerdasan spiritual, dimana makna kerja menjadi tinggi karena meyakini tujuan bekerja adalah untuk membantu orang lain dan mewujudkan kasih sayang Yang Maha Kuasa kepada semua ciptaanNya, yang akan menghilangkan rasa lelah dan membuat senyum selalu terbit di setiap karyawan.
Untuk itu, ACT Consulting dipercaya untuk memberikan Training Effective Communication RSUD Jagakarsa Batch 2 di awal 2019. Training ini dibuka langsung oleh direktur RSUD Jagakarsa, dr. Dewi Mustika, M Kes. MARS. Training di pandu oleh Coach Rendy Yusran, Director ESQ School of Communication dan Trainer Rudi Masruddin. Training ini berlangsung di Aula RSUD Jagakarsa, Jakarta Selatan.
Supervisory Development Program Bank Tabungan Negara (Bank BTN) Batch 2 tengah berlangsung di Jakarta pada tanggal 22-23 Februari 2019. Training ini berlangsung dengan dipimpin oleh Coach Risman Nugraha dan Trainer Bayu Yudha Pribadi.
Dalam sumber dari wikipedia, disebutkan bahwa cikal bakal BTN dimulai dengan didirikannya Bank Pos di Jakarta pada tahun 1897. Pada tahun 1942, sejak masa pendudukan jepang, bank ini dibekukan dan digantikan dengan Tyokin Kyoku atau Chokinkyoku (貯金局).
Setelah proklamasi kemerdekaan Indonesia bank ini diambil alih oleh pemerintah Indonesia dan diubah menjadi Kantor Tabungan Pos. Nama dan bentuk perusahaan selanjutnya berubah beberapa kali hingga akhirnya pada tahun 1963 diubah menjadi nama dan bentuk resmi yang berlaku saat ini yaitu dengan nama Bank Tabungan Negara (Bank BTN/ BBTN).
Menurut kontan.com, Bank BTN (BBTN) pada tahun 2019 ini masuk dalam ranking ke 5 sebagai Bank dengan jumlah aset terbesar (Kontan.co.id di Selasa, 12 Februari 2019 / 20:09 WIB).
Anwar et al (2016) menyampaikan bahwa Strategi
adalah tentang membuat pilihan (Porter, 1985). Ini adalah cara untuk memastikan
keunggulan kompetitif berkelanjutan dengan menginvestasikan sumber daya yang
diperlukan untuk mengembangkan kemampuan utama yang mengarah pada kinerja
superior jangka panjang (Lin et al., 2014).
Lebih lanjut, Anwar et al (2016) menyampaikan bahwa
menurut Hambrick (1982), strategi organisasi kadang-kadang didefinisikan secara
normatif (Andrews, 1971) dan terkadang secara deskriptif (Miles dan Snow, 1978;
Mintzberg, 1978).
Anwar et al (2016) menyampaikan bahwa organisasi
menggunakan strategi untuk menghadapi perubahan lingkungan saat menghadirkan kombinasi solusi untuk berbagai keadaan internal
dan eksternal organisasi. Studi tentang strategi termasuk tindakan yang diambil,
isi strategi, dan proses yang dengannya tindakan diputuskan dan
diimplementasikan.
Secara empiris, Anwar et al
(2014) menyampaikan sejumlah pendapat ahli lain dalam hasil penelitian mereka
tentang pengaruh operational strategy dan competitive strategy pada performa
perusahaan. Diantaranya hasil dari penelitian yang dilakukan Gupta dan Lonial (1998), Williams et al. (1995), Ward dan Duray (2000),
Amoako, Gyampah dan Acquaah (2008) yang melakukan penelitian tentang pengaruh strategi kompetitif secara langsung dan tidak langsung dalam kinerja perusahaan, di mana strategi operasi sebagai variabel
mediasi.
Anwar et al (2014) juga menyampaikan sejumlah hasil penelitian yang menunjukkan bahwa strategi operasional amat berperan sebagai kunci utama strategi kompetitif dalam meningkatkan Kinerja
Perusahaan.
Sementara, Anwar et al (2014) juga menaampaikan bahwa Rhee dan Mehra (2006), Oltra dan Flor (2010) menjelaskan bahwa strategi
kompetitif dapat memperkuat (memoderasi efek) hubungan strategi kompetitif
dalam meningkatkan Kinerja Perusahaan. Untuk itu, strategi operasional harus dipahami agar
sejalan dan konsisten dengan strategi kompetitif
(Hill, 1984, Swamidaass dan Newell, 1987, Kotha dan Orne, 1989).
Anwar et al (2014) menyampaikan bahwa kebutuhan untuk menghubungkan strategi operasi dan strategi kompetitif
sangat penting (Corbett dan van Wassenhove, 1993) karena manajemen puncak harus
memutuskan apakah strategi operasional mendorong strategi kompetitif atau sebaliknya ketika memutuskan hubungan
antara strategi kompetitif dan strategi operasional (Stonebraker dan Leong, 1994: 39).
Perspektif ini adalah gambaran pendekatan teoritis RBV (resource based views) yang menjelaskan bahwa setiap perusahaan adalah kumpulan sumber daya yang
unik dengan kemampuan yang mendasari strategi dasar operasional untuk
mendukung strategi kompetitif sebagai hasil dari pemanfaatan dan
pengembangan sumber daya utama perusahaan (Hill dan Jones,
2007; Hitt et al., 2011). Perbedaan kinerja perusahaan dalam perspektif RBV
terutama disebabkan oleh faktor keunikan sumber daya dan kemampuan perusahaan,
bukan karena karakteristik struktur industri.
Anwar et al (2014) menyampaikan bahwa pendekatan RBV dimulai oleh Penrose (1959) yang melakukan penelitian bagaimana proses internal manajemen dapat mempengaruhi perilaku perusahaan. Penrose (1959) mengembangkan teori Growth of the Firm yang dapat menghubungkan antara manajemen strategis dan ekonomi organisasi.
Penrose (1959a: 54, dalam Anwar et al, 2014) menyatakan bahwa perusahaan dapat membuat nilai ekonomi, bukan karena memiliki sumber daya yang lebih baik, tetapi memiliki kemampuan khusus dalam mengelola sumber dayanya (Mahoney dan Pandian, 1992). Selain itu, Penrose menjelaskan bahwa proses pembelajaran menciptakan pengetahuan baru dan membentuk dasar pertumbuhan organisasi dengan menggabungkan sumber daya yang ada (Eisenhardt dan Santos, 2000).
Anwar et al (2014) menyampaikan bahwa Teori Growth of the Firm pada tahun 1980 dikembangkan oleh Wernerfelt (1984), Rumelt (1984), Barney (1986). Prahalad dan Hamel (1990) menjadi konsep pendekatan baru yaitu Resource-Based View (RBV) kemudian menjadi salah satu pendekatan dominan untuk menganalisis keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Bridoux, 2004).
Asumsi dari pendekatan RBV diklarifikasi oleh Barney et al., (1991: 112) yaitu:
1) perusahaan dalam industri memiliki sumber daya strategis yang heterogen (resource heterogenity); dan
2) sumber daya sulit untuk ditiru sehingga sulit untuk bergerak dengan sempurna ke perusahaan lain (imobilitas sumber daya).
Anwar et al (2014) juga menyatakan bahwa kasus ini juga disampaikan oleh Hitt et al. (2011: 15) Model RBV mengasumsikan bahwa setiap organisasi memiliki kumpulan sumber daya dan kemampuan unik yang merupakan dasar untuk strategi dan hasil usaha pemanfaatan dan pengembangan sumber utama yang di atas rata-rata
Anwar et al (2014) menyampaikan bahwa perhatian utama dalam pendekatan RBV adalah sumber daya dan kemampuan. Keunggulan kompetitif akan diperoleh oleh organisasi yang memiliki aset atau kemampuan khusus. Profitabilitas perusahaan ditentukan oleh jenis, jumlah, sumber daya, dan kemampuan yang telah ada. Namun demikian, mengelola secara strategis didasarkan pada sumber daya yang melibatkan bagaimana mengembangkan dan menggunakan sumber daya dan kemampuan khusus untuk membentuk kompetensi inti yang menjadi dasar keunggulan kompetitif perusahaan untuk memperoleh pengembalian di atas rata-rata (Prahalad dan Hamel, 1990).
Lebih lanjut, Anwar et al (2014) menyampaikan bahwa perusahaan yang mampu mengidentifikasi sumber daya dan kemampuan yang menjadi kompetensi inti akan mampu lebih efisien dan efektif dalam melakukan bisnis (Teece et al., 1997). Ini berarti bahwa identifikasi kekuatan dan kelemahan sumber daya, perusahaan dapat membuat skala prioritas dan memilih sumber daya mana yang dapat dioptimalkan untuk menghasilkan produktivitas dan efisiensi.
Sebagai kesimpulan, Anwar et al (2014) menyampaikan bahwa perspektif RBV menunjukkan bahwa implementasi strategi operasi dibangun oleh kekuatan dan kelemahan operasi sumber daya kemudian menemukan peluang pasar yang sesuai dengan strategi kompetitif (Hayes, 1985; Vickery, 1991; Hill dan Jones, 2007). Model internal yang berorientasi menyesuaikan kebutuhan pasar dengan kemampuan internal melalui strategi operasi dalam membuat keunggulan kompetitif (Hayes dan Pisano, 1996; Slack, 2005).
Anwar et al (2014) juga menekankan bahwa kemampuan operasi menggambarkan apa yang dapat dilakukan operasi lebih baik daripada pesaing (Hayes dan Pisano, 1996) dalam hal biaya, kualitas, pengiriman, fleksibilitas, dan inovasi (potensial) (Wheelwright, 1984) untuk mendukung strategi kompetitif di pasar (Hill dan Jones, 2007; Ward et al., 1996). Model konseptual yang ditawarkan oleh Hill dan Jones (2007) dan Amit dan Schoemaker (1993) dapat memenjelaskan peran strategi (operasi dan bersaing) untuk mencapai laba superior.
Dari penjelasan dari beberapa sumber diatas dapat
terlihat bahwa peran strategi amat penting untuk mencapai peningkatan laba yang
signifikan atau bahkan hingga mencapai taraf superior. Namun dapat dibagi
kembali ke dalam jenis strategi mana yang akan dimaksimalkan oleh perusahaan
Anda, apakah akan memaksimalkan strategi
operasional dengan terlebih dahulu mengenali strength dan weakness dari
sejumlah sumber daya yang dimiliki, ataukah ingin melakukan kompetitif strategy
yang dimaksimalkan untuk mencapai daya saing pasar.
Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara menyusun
strategi untuk dijalankan lembaga dan korporasi hingga dapat mengakselerasi
perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki
langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di
info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).
Untuk mendapatkan sertifikasi nasional untuk kemampuan strategi anda, anda dapat mengikuti program training sertifikasi Corporate Strategy Specialist yang diselenggarakan oleh ACT Consulting dengan mendaftar disini.
Merencanakan untuk memberikan warisan adalah keinginan setiap orangtua untuk diberikan pada anak-anak mereka. Namun tidak semua orang mampu dan memiliki skill keuangan yang dibutuhkan untuk bisa menabung dan berusaha bekerja keras hingga akhirnya bisa menghidupi keluarga dengan berkecukupan dan masih memiliki banyak harta untuk diwariskan.
Namun mengikuti
pendidikan keuangan bisa menjadi cara untuk menemukan jalan keluar dari masalah
ini. Bagi banyak orangtua, banyak yang lebih mengutamakan kebahagiaan
anak-anaknya dibandingkan dirinya. Namun ada sejumlah orang yang tidak seperti
itu dan banyak menghabiskan uangnya untuk dirinya sendiri. Terlepas dari
preferensi setiap orang, mempersiapkan warisan adalah salah satu cara yang bisa
dilakukan untuk memastikan keturunan kita bisa tetap hidup sejahtera.
Prawitz &
Cohart (2014) memaparkan temuan yang didapatkan oleh sejumlah peneliti setelah mereka mempelajari efek dari pendidikan keuangan di tempat kerja pada rencana
pensiun. Temuan yang ada antara lain dari Bernheim dan Garrett (2003) yang melaporkan bahwa pendidikan keuangan di tempat kerja meningkatkan tabungan
pensiun untuk penabung rendah dan penabung moderat. Demikian pula, Lusardi
(2003) menemukan bahwa partisipasi dalam seminar pensiun merangsang orang untuk
membuka tabungan untuk pensiun, terutama bagi mereka
yang tidak memiliki kecenderungan untuk menabung. Serta Joo dan Grable (2005) mencatat bahwa mereka yang berpartisipasi dalam
pendidikan keuangan di tempat kerja lebih mungkin menabung untuk pensiun dan
lebih percaya diri bahwa mereka berkontribusi cukup untuk pensiun yang aman
secara finansial.
Prawitz &
Cohart (2014) juga menyampaikan
bagaimana Bayer, Bernheim, dan Scholz (2009) memberikan
bukti bahwa partisipasi dalam seminar pensiun yang disponsori oleh perusahaan
membuat perbedaan positif dalam apakah karyawan berpartisipasi dalam rencana
pensiun, serta dalam tingkat kontribusi untuk rencana tersebut. Bell et al.
(2009) juga melaporkan bahwa personil militer yang berpartisipasi dalam
pendidikan keuangan di tempat kerja lebih mungkin melaporkan memiliki rencana
tabungan pensiun.
Disebutkan juga
oleh Prawitz & Cohart (2014) bahwa Edmiston
et al., dalam sebuah studi tahun 2009 tentang peserta
pendidikan keuangan di tempat kerja, menemukan bahwa hampir setengah (48%) dari
mereka yang dianggap memiliki pengetahuan keuangan tingkat lanjut termasuk di
antara pensiunan pensiunan tertinggi. Mayoritas (69%) dari mereka yang memiliki
sedikit pengetahuan keuangan berada dalam kelompok yang menabung paling sedikit
untuk masa pensiun. Edmiston et al. (2009) menyimpulkan bahwa karyawan yang
paling melek finansial membuat keputusan yang paling bijaksana tentang tabungan
pensiun.
Perencanaan Warisan
Prawitz dan Cohart (2014) menyampaikan temuan mereka dari sejumlah penelitian bahwa pengalihan harta mungkin dianggap sebagai aspek finansial untuk masalah jangka panjang dengan kerangka waktu yang tidak diketahui, termasuk masalah seperti asuransi jiwa dan perencanaan perumahan (Chieffe & Rakes, 1999). Sementara perencanaan warisan membutuhkan perubahan selama rentang hidup, mereka biasanya lebih menjadi perhatian bagi mereka yang lebih tua, yang memiliki aset, dan yang memiliki tanggungan (Chieffe & Rakes, 1999).
Sebagai contoh yang disampaikan oleh Prawitz dan Cohart (2014) adalah mengenai sebuah studi pada orang dewasa yang lebih tua, dimana Goetting dan Martin (2001) meneliti faktor-faktor yang berkontribusi pada kemungkinan memiliki kemauan, komponen penting dari perencanaan warisan perkebunan. Salah satu faktor penting adalah penilaian responden tentang kemungkinan meninggalkan warisan finansial. Ketika peluang untuk dapat meninggalkan warisan meningkat, demikian pula kemungkinan memiliki surat wasiat (Goetting & Martin, 2001). Demikian pula, Palmer, Bhargava, dan Hong (2006) menemukan bahwa orang dewasa yang lebih tua yang mengalami perubahan positif dalam aset lebih cenderung memberikan warisan dengan membuat surat wasiat.
Temuan tersebut menunjukkan bahwa orang dewasa yang lebih tua dengan aset lebih besar lebih cenderung merencanakan pemindahan kekayaan. Para ahli merekomendasikan, bagaimanapun, bahwa perencanaan untuk pemindahan kekayaan yang diakumulasikan selama seumur hidup harus dimulai ketika seseorang masih muda, dan harus diperbarui dari waktu ke waktu (Garman & Forgue, 2012). Bahkan, penelitian telah menunjukkan bahwa mereka yang melek finansial dan mereka yang memiliki kemampuan perencanaan keuangan, tiba di masa pensiun dengan tingkat kekayaan yang lebih tinggi daripada mereka yang tidak membuat rencana keuangan (Lusardi & Mitchell, 2007). Agaknya, orang-orang seperti itu juga akan memiliki lebih banyak kekayaan yang tersedia di perkebunan mereka untuk ditransfer sebagai warisan. Kotlikoff (1998) mengemukakan bahwa berhemat selama masa pensiun dapat dimotivasi oleh keinginan untuk meninggalkan warisan, sehingga perhatian pada akumulasi kekayaan untuk tujuan ini merupakan topik pendidikan perencanaan pensiun yang penting.
Untuk mendapatkan
bantuan mengenai cara memberikan pendidikan keuangan untuk para pegawai dan
pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi
Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan.
Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050
(Donna).
Training Transformational Leadership tengah berlangsung hari ini di Hotel Alana, Sentul. Program ini dipimpin langsung oleh DR (HC) Ary Ginanjar Agustian dan sejumlah Master Trainer dari ESQ Group.
Master Trainer dan Master Coach yang langsung membimbing peserta adalah Rinaldi Agusyana (CEO ESQ Tours and Travel), Syarifah Nurul Huda (CEO ESQ Malaysia), Arief Rahman Saleh (Director ESQ Coaching Academy) dan Dwitya Agustina (VP ESQ Group).
Para peserta yang datang kebanyakan adalah para pemimpin di perusahaannya masing-masing. Perusahaan yang mengirim pesertanya ke training ini antara lain adalah PT Indonesia Power yang mengirimkan jajaran manajemennya.
Selain itu ikut bergabung di Training ini Era Mart Group yang mengirimkan General Managernya Gatot Teguh Januar, Tri Yusgiyati sebagai CEO Hoki Group, DR M Ridwan selaku Owner Universitas Putra Indonesia YPTK Padang, Bapak Risono selaku Presiden Direktur PT GAG Nikel, Sandi Rahmat Mandela selaku Presiden Direktur Deisharaya Group, Ibu Evianty selaku Pemilik Yayasan Sekolah Quantum Indonesia, dan banyak peserta lainnya.
Selama dua hari di tanggal 22 dan 23 Februari 2019, para peserta tengah mempelajari bagaimana cara untuk menyelami peran kepemimpinan dengan cara memberi motivasi yang menginspirasi, menstimulasi intelektualitas, membuat pertimbangan sesuai performa setiap orang, dan menanamkan pengaruh dengan menjadi role model lebih dulu.
Keempat trait kepemimpinan ini dinamakan the 5 “I” of Transformational Leadership;
Inspirational Motivation
Intellectual Stimulation
Idealized Influence
Individual Consideration
Internal Understanding
Pelatihan ini diberikan dalam suasana yang penuh keakraban. Beragam aktivitas yang diberikan mencairkan suasana yang semula kaku diantara setiap peserta. Seperti di semua Training ESQ lainnya, training ini menggunakan prinsip Fun Theory dan menjalin persaudaraan diantara semua peserta yang hadir.
Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter para pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).
Bagaimana pendapat
anda tentang integritas di dalam perusahaan? Kita sering melihat banyak
perusahaan memiliki nilai ini dan diumumkan kepada public dengan sejumlah cara
seperti melalui surat kabar atau website.
Guiso et al
(2015) menyatakan bahwa ketika kita
melihat halaman Web perusahaan, kita biasa menemukan bahwa 85% perusahaan Standard and Poor’s 500 (S&P 500)
memiliki satu atau dua bagian yang
didedikasikan untuk – apa yang mereka sebut- “budaya perusahaan,” yaitu prinsip dan nilai yang seharusnya
menginformasikan perilaku semua karyawan perusahaan. Nilai yang ditemukan
oleh Guiso et al (2015) yang termuat dalam website perusahaan yang terdaftar di
bursa saham yang lebih umum diiklankan adalah inovasi
(disebutkan oleh 80% dari mereka), diikuti oleh integritas dan rasa hormat
(70%).
Diatas disampaikan
bahwa integritas masih di tempat kedua setelah inovasi, yang diurutkan sebagai
nilai yang paling sering diutarakan oleh perusahaan kepada publik.
Untuk mencari
data yang lebih valid dan luas, Guiso et al (2015) memanfaatkan data baru yang dibuat oleh Great Place to Works Institute (GPTWI), yang
melakukan survei ekstensif terhadap karyawan lebih dari 1.000 perusahaan AS.
Meskipun hanya daftar 100 perusahaan terbaik untuk bekerja yang diungkapkan
kepada publik, Guiso et al (2015) mengakui mereka memiliki akses ke database lengkap. Keuntungan dari database ini adalah
bahwa ia dapat mengukur bagaimana nilai-nilai
dirasakan oleh karyawan, bukan bagaimana nilai itu diiklankan oleh perusahaan. Secara khusus, ada dua pertanyaan dalam survei
yang mengukur tingkat integritas manajemen seperti yang dirasakan oleh karyawan
Edmans (2011, dalam Guiso et al, 2015)
menunjukkan bahwa perusahaan yang termasuk dalam 100 “perusahaan terbaik
untuk bekerja” (sebagaimana diukur dengan peringkat GPTWI) memiliki
pengembalian pasar saham lebih tinggi pada tahun-tahun setelah terdaftar di
bursa. Tingginya harga saham perusahaan ini jauh diatas perusahaan lain yang
tidak mendapatkan peringkat tersebut, hingga sampai disebut abnormal oleh
sejumlah pihak.
Dalam pengunduran diri dari Goldman, Greg Smith mengklaim bahwa budaya
integritas adalah “saus rahasia” yang membuat Goldman hebat pada awalnya. Dia juga mengklaim bahwa budaya ini telah memburuk sejak IPO. Meskipun Guiso et al
(2015) menyatakan bahwa mereka tidak dapat
menguji klaim yang dikatakan oleh Greg Smith secara langsung, mereka mempelajari apakah, rata-rata,
budaya integritas menambah nilai dan apakah secara rata-rata, budaya ini lebih lemah di antara perusahaan publik.
Guiso et al
(2015) menyatakan bahwa mereka menemukan
kedua pernyataan ini benar. Bahwa integritas
berkorelasi positif dengan kinerja keuangan dan daya tarik penawaran pekerjaan, di 100
perusahaan yang dinyatakan sebagai Great Place to Work oleh GPTWI.
Apakah perusahaan
Anda memerlukan pelatihan yang berhubungan dengan penanaman value yang baik di
perusahaan? Atau membutuhkan pelatihan untuk meningkatkan integritas? Untuk
mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter para pegawai dan pimpinan
hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT
Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi
kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).
