Team Building

Perancangan sistem yang tepat yang memenuhi keinginan pelanggan harus terus dikembangkan secara progresif. Komitmen untuk memberikan pelayanan pelanggan bahkan sebelum mereka memintanya, harus menjadi bagian dalam pengembangan strategi sistem di perusahaan Anda ke depannya. Karena penciptaan sebuah sistem yang adaptif yang mampu bersikap fleksibel yang bersifat taktikal dalam menyikapi perubahan, merupakan strategi budaya perusahaan yang diperlukan untuk memastikan sustainabilitas diraih dalam jangka panjang.

Ketika Walt Stinson menentukan Listen Up untuk berkomitmen kepada nilai layanan pelanggan, dia benar­-benar tidak memikirkan apa yang dia dapat. Komitmennya tulus. Dia mendirikan standar yang jelas untuk pelayanan di area utama. Dia mengambil tanggung jawab secara pribadi untuk mengawasi kepuasan pelanggan dan menjawab setiap keluhan secara pribadi. Dia memberikan tanggung jawab kepada manajer dan bawahannya untuk menyediakan layanan yang baik. Bahkan secara tidak disadari, dia telah menerapkan strategi budaya perusahaan yang konsisten. Inilah yang menjadi kunci keberhasilannya. Namun ada hal lain yang membuat semua itu belum cukup.

Dalam perkembangan perusahaan, tetap saja masih dibutuhkan hal yang lebih. Walt Stinson menyadari bahwa dia tidak memiliki sistem yang dibutuhkan untuk membuat komitmennya nyata. Misalnya, departemen pelayanan menetapkan standar untuk merespon kebutuhan informasi konsumen tentang status perbaikan dalam 30 detik. Hal itu sangatlah cepat bila dibandingkan dengan pelaku industri lain yang rata-­rata membutuhkan waktu beberapa jam atau terkadang beberapa hari.

Tetapi sistem yang dimiliki Listen Up tidak memadai untuk memberikan pelayanan semacam itu. Maka sebuah sistem pencarian terkomputerisasi baru harus dikembangkan dan diperkenalkan bahwa sistem ini mampu dengan cepat memberikan hasil status laporan pekerjaan yang tertunda. Sistem yang baru ini memberikan waktu respon kurang dari satu menit, mungkin ini adalah rekor dalam bidang industri ini.

Sistem sangat penting untuk mencapai performa tinggi dan juga untuk memantau performa tersebut. Ketika Jan Carlzon menetapkan tujuan dalam 100% keberangkatan tepat waktu, sebuah komputer terminal di instal di mejanya sehingga dia bisa memantau performa perusahaan SAS Group dalam nilai ketepatan waktu.

Beberapa tahun sebelum terjadi kegemparan mengenai keterlambatan keberangkatan maskapai penerbangan, kita berada di rapat manajemen atas di Delta Airlines, yang dimulai pukul 09:30 pagi dan akan berakhir hanya dalam lima menit. Setiap pagi sekitar tiga puluh eksekutif berkumpul dalam ruangan rapat dan mendengarkan laporan-­laporan yang masuk dari seluruh bandara yang ada dalam rata­-rata ketepatan keberangkatan perusahaan dan indikator performa kunci lainnya dari operasi hari sebelumnya. Sistem sederhana ini memberikan Delta Airlines kemampuan untuk memantau penerapan nilai dan mengambil tindakan koreksi dengan cepat bila dibutuhkan.

Sedikit berbeda dalam menerapkan strategi budaya perusahaan, Merck memiliki sistem yang rumit untuk mendukung komitmennya dengan kredibilitas. Semua iklan dan bahasa produk harus ditinjau dan disetujui oleh komite sebelum digunakan. Semua kertas yang berasal dari perusahaan untuk konsumen dipantau supaya yakin bahwa informasi yang diberikan adalah benar.

Apakah perusahaan Anda sudah memiliki semua sistem yang dibutuhkan untuk bisa mencapai performa terbaik dalam nilai kunci serta mampu untuk memantau performa dasar dengan teratur? Apakah semua fungsi sistem tersebut sehalus dan secepat yang seharusnya? Jika tidak, pencapaian dan pemeliharaan standar Anda akan sangat sulit dilakukan. Apa langkah praktis yang bisa Anda ambil untuk meningkatkan sistem perusahaan untuk penerapan nilai di perusahaan Anda? Bagaimana membuat agar sistem tersebut terintegrasi dan dioperasikan dengan nilai bekerja yang strategis hingga membentuk budaya kerja yang kokoh, yang mampu mendatangkan sustainabilitas perusahaan untuk jangka waktu yang panjang ke depan?

Sebagai solusinya, lakukan review terhadap proses bisnis atau sistem kerja. Karena peran sistem dalam membangun budaya hingga 35%, sedangkan sisa nya adalah nilai yang di internalisasi (35%) dan peran pemimpin sebagai role model, coach dan change leader (40%).

Untuk mendapatkan bantuan strategi budaya perusahaan yang dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

Siapakah yang bertanggung jawab dalam penerapan nilai di perusahaan Anda? Atau mungkin, apakah tanggung jawab dari setiap orang dalam menerapkan nilai utama sudah ditetapkan dengan jelas dan dimengerti? Bagaimana menentukan perancangan struktur yang tepat dalam strategi budaya organisasi?

Struktur menetapkan tanggung jawab dan kewenangan. Struktur memberi tahu kita siapa yang berwenang dalam departemen apa, aktifitas apa dan nilai apa. Sebuah struktur bisa merupakan sebuah departemen, sebuah komite atau sebuah deskripsi kerja individu.

Linear Technology memiliki dua departemen khusus untuk mengukur jaminan mutu dan layanan pelanggan, masing­masing dikepalai oleh seorang manajer, dan keduanya dipimpin oleh wakil presiden bidang kualitas dan pelayanan. Akan tetapi tugas untuk penerapan kualitas dan pelayanan tidak serta ­merta diberikan sepenuhnya kepada ketiga orang tersebut. Nilai-­nilai tersebut terlalu penting dan membutuhkan energi yang sangat besar yang tidak bisa dijalankan meskipun oleh tiga orang utama perusahaan. Setiap departemen di Linear bertanggung jawab sebagian untuk mendapatkan kualitas tinggi dan pelayanan terbaik. Ini menjadi bagian yang integral dalam strategi budaya organisasi yang diciptakan di dalam perusahaan untuk memastikan proses bisnis berjalan dengan baik.

Teknisi produk memahami bahwa sudah menjadi tanggung jawab mereka untuk mendesain chip yang bisa dirakit relatif mudah dan sedikit tingkat penolakan dari pelanggan. Teknisi pelayanan lapangan memahami bahwa tanggung jawab mereka adalah mengawasi performa chip dalam produk pelanggan dan melaporkan kembali masalah kualitas dalam produk yang memerlukan perbaikan.

Teknisi produksi memiliki tanggung jawab bukan hanya dengan kualitas, tetapi juga untuk pengantaran tepat waktu dan respons yang cepat atas pertanyaan pelanggan mengenai status pemesanan mereka. Dan begitu seterusnya.

Di SAS semua orang memiliki tanggung jawab supaya penerbangan bisa tepat waktu, termasuk juga para pengurus bagasi dan kru pemeliharaan. Semua memiliki kesamaan tanggung jawab dalam setiap nilai. Demi meningkatnya penerapan nilai menuju tingkat tinggi dan mempertahankannya, tanggung jawab dari setiap orang dan departemen untuk nilai yang dianut harus ditegaskan dengan jelas, biasa dalam bentuk tertulis.

Apakah perusahaan Anda sudah menetapkan dengan jelas tanggung jawab dari setiap departemen dan posisi untuk menerapkan nilai utama perusahaan? Perancangan struktur  yang tepat akan memudahkan bagi karyawan dalam melakukan pekerjaan sehari-hari. Perusahaan juga harus memastikan agar struktur yang ada bukan sekedar sebuah penempatan kotak dan garis dengan posisi yang harus diisi, namun semuanya harus sejalan dengan strategi budaya organisasi yang ingin diciptakan.

Untuk itu dibutuhkan pengertian yang mendalam mengenai situasi bisnis dan kondisi operasional apa saja yang diperlukan untuk memastikan struktur yang dibuat cukup ramping untuk tidak menjadi beban bagi proses bisnis. Hingga bisa berjalan kompetitif dan mendatangkan profit yang memastikan perusahaan memperoleh sustainabilitas dalam jangka panjang.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara mengukur budaya perusahaan dan mengetahui berbagai hal seperti entropi budaya, values penghambat, gambaran keinginan karyawan, dan bagaimana menentukan strategi budaya organisasi yang tepat hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

Bagaimana peran standarisasi dalam memastikan sustainabilitas perusahaan dalam jangka panjang? Bagaimana strategi budaya perusahaan yang tepat untuk memastikan standar perusahaan yang ditetapkan dapat dipenuhi untuk memastikan sustainabilitas perusahaan dalam jangka panjang? Komitmen sudah pasti penting, tetapi hanya dengan itu tidaklah cukup.

Bob Calvaco mempelajari di Bang & Olufsen bahwa nilai terlalu samar dan abstrak untuk bisa mengarahkan tindakan seseorang. Banyak perusahaan mengatakan bahwa mereka berkomitmen kepada pelayanan, pengantaran tepat waktu, komunikasi yang baik, kepuasan karyawan dan banyak nilai tinggi lainnya. Tetapi apakah yang mereka benar­-benar melakukannya?

Kemungkinan justru masing-­masing mewakili arti yang berbeda. Bahkan dalam sebuah perusahaan, kata-­kata tersebut bisa berarti berbeda bagi orang yang berbeda pula. Kebersihan adalah nilai kunci dibalik suksesnya McDonald dalam menarik minat kelas ekonomi menengah Amerika untuk datang ke restoran mereka. Ketika perusahaan mengatakan kepada karyawannya bahwa kebersihan adalah nilai yang harus dijaga dengan apapun, apa artinya?

Untuk menjawab hal tersebut, McDonald mengembangkan standar tertulis secara terperinci tentang kebersihan dari restorannya, yang menentukan kapan dan seberapa bersihnya meja, lantai, kedai pemesanan, bak cuci piring, wajan, kloset, jendela, perkakas, halaman, driveway, trotoar dan apa pun yang harus dibersihkan.

Ketika semua penerbangan mengatakan akan terbang tepat waktu, maksudnya adalah membutuhkan waktu lima belas menit dari jadwal waktu keberangkatan. Standar Delta adalah lima menit. Standar American Express untuk mengganti kartu yang hilang adalah 24 jam, di mana pun di dunia.

Untuk memastikan bahwa semua orang mengerti hal yang sama ketika kita membicarakan sebuah nilai dan untuk memberikan panduan yang jelas untuk mengevaluasi  performa kita, nilai harus didefinisikan menggunakan performa dengan standar sederhana, dan dapat diukur. Dan sebenarnya nilai apa pun bisa diukur melalui satu jenis standar atau lainnya.

Merck & Co. telah terpilih sebagai perusahaan yang paling dikagumi di Amerika pada tiga tahun terakhir menurut survey majalah Fortune. Merck sangat keras dalam nilai seperti kualitas produk, pelayanan ke pelanggan, inovasi teknologi, kegunaan sistematis, koordinasi, dan perkembangan manusia. Tetapi perusahaan tersebut sangat luar biasa dengan satu nilainya, kredibilitas kepada pelangganya, yaitu dokter dan apoteker.

Semua perwakilan medis, sebagai penjual produknya, diajari prinsip keseimbangan. Dalam pernyataannya kepada dokter dan apoteker tentang obat yang mereka produksi, Merck bersikeras supaya mereka memberikan penilaian yang akurat dan objektif mengenai karakteristik positif dan negatif dari setiap obat.

Merck memiliki standar yang jelas untuk mengevaluasi kredibilitas seluruh perwakilannya. Secara berkala, mereka akan mengadakan survey dengan meminta dokter menilai kualitas dan ketepatan informasi yang disediakan oleh para perwakilan mereka.

Jajaran atas Northwestern telah mengukur kejelasan dan keefektifan komunikasi mereka dengan para karyawan dengan cara mengadakan survey dengan bertanya kepada karyawan tentang seberapa percaya mereka dengan informasi yang datang dari atasan. Inovasi bisa dinilai dari jumlah ide, strategi, program, produk atau paten yang dihasilkan. Jumlah keluhan yang diterima merupakan indeks dari kualitas pelayanan.

Kami telah menyaksikan sekelompok manajer senior yang mencoba untuk memformulasikan standar untuk aktifitas sederhana di perusahaan mereka. Tidak membutuhkan waktu lama bagi mereka untuk menyadari bahwa menciptakan standar adalah tugas yang berat dan cukup memakan waktu. Manajer tingkat bawah dan garis depan dapat memainkan peran yang sangat membangun dalam memformulasikan standar.

Mereka yang berpartisipasi dalam mendirikan standar untuk nilai akan jauh lebih termotivasi untuk mendapatkan nilai dalam pekerjaannya. Lalu siapa yang seharusnya menciptakan standar?

Dalam pengalaman kami, hasil yang terbaik akan dicapai ketika jajaran manajemen senior menentukan standar keseluruhan dan luas,untuk perusahaan, seperti mengurangi waktu pembuatan produk sebesar 50% atau menghilangkan sepenuhnya keselamatan, terkait kecelakaan, dan kemudian mengizinkan manajer operasional atau perseorangan untuk memformulasikan standar untuk tugas individual atau aktivitas yang dibutuhkan untuk memenuhi standar perusahaan secara keseluruhan.

Supaya menjadi efektif, standar harus dibuat sederhana, jelas, bisa ditakar, bisa diukur dan bisa dicapai. Standar terakhir cukup penting. Standar yang semua orang tahu bahwa itu tidak bisa diraih tidak akan memberikan energi dan memotivasi orang.

Meskipun tujuan tertinggi Anda adalah mencapai level kesempurnaan yang sangat tinggi, akan lebih baik apabila Anda menciptakan tujuan sementara yang semua orang percaya, daripada mengicar tujuan tertinggi tetapi tidak terlihat realistis. Sekali standar sementara tercapai, standar akan dapat diperbaiki selama pencapaian tujuan tertinggi Anda. Standar akan sangat efektif ketika semua orang mempercayainya dan merasa tertantang untuk mencapainya, namun tidak akan efektif apabila digunakan untuk menunjuk ketidak­becusan dari performa seseorang saat itu.

Setiap nilai diterapkan ke ratusan aktivitas dalam sebuah perusahaan. Standar dapat dikembangkan untuk menilai performa dari setiap nilai untuk setiap aktivitas. Setidaknya nilai yang paling penting harus tercakup. Hal ini harus terangkum dalam strategi budaya perusahaan Anda. Apakah ada standar pengukuran untuk menghitung penerapan nilai utama dalam perusahaan Anda pada setiap aktifitas penting?

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara mengukur budaya perusahaan dan mengetahui berbagai hal seperti entropi budaya, values penghambat, gambaran keinginan karyawan, dan sebagainya hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif melalui strategi budaya perusahaan yang tepat di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

Nilai-­nilai mana yang bisa diperkuat untuk mempercepat pertumbuhan perusahaan? Bagaimana peran nilai dalam meningkatkan komitmen budaya organisasi? Nortwestern Mutual adalah perusahaan yang sudah berumur 100 tahun. Tetapi tidak harus membutuhkan waktu satu abad untuk meningkatkan nilai dari perusahaan Anda hingga mencapai level yang dicapai Northwestern.

Sangatlah mungkin bagi perusahaan mana pun untuk meningkatkan secara dramatis mengenai penerapan nilai dengan mengikuti proses sistematis. Membuat nilai menjadi permanen bukanlah tugas mudah, begitu juga tidak akan ada sebuah pekerjaan yang selesai hanya dengan kerja keras atau pernyataan secara konstan saja.

Nilai akan menjadi permanen ketika mereka menjadi bagian hakiki yang utuh dalam seluruh operasi yang perusahaan lakukan. Proses dalam penerapan nilai dalam budaya organisasi membutuhkan lima langkah esensial: komitmen, standar, struktur, sistem, dan kemampuan.

Komitmen Budaya Organisasi

Membuat keputusan yang tegas dan sungguh-sungguh dalam menerapkan nilai dan kemudian tetap berkomitmen dengan keputusan tersebut baik dalam keadaan mudah atau sulit merupakan persoalan yang serius. Hal yang lucu adalah, ketika sebuah perusahaan memutuskan untuk membuat komitmen atau mengatakan bahwa mereka telah memiliki komitmen, akan terjadi hal­hal yang akan menguji keseriusan mereka dalam komitmen tersebut. Hal itulah yang dihadapi oleh Walt Stinson dalam Listen Up ketika dia mengumumkan kebijakan baru kepada pelanggan, yaitu kepuasan terjamin atau uang kembali.

Seorang konsumen datang dan membeli sistem PA (Public Address System) seharga 15.000 dolar untuk mobilnya di Aspen, Colorado dan mengembalikannya dengan mengatakan bahwa dia tidak puas dengan kualitas suara yang dihasilkannya enam bulan kemudian! Walt lalu mengembalikan uangnya.

Pelanggan lain, yang telah membeli stereo mobil dan sistem alarm mobil anti­pencuri seharga 500 dolar, kembali dan melaporkan bahwa stereonya dicuri dan meminta gantinya secara cuma-cuma, karena sistem alarmnya tidak mencegah pencurian. Ketika ditanya apakah sistem alarmnya gagal beroperasi dengan semestinya, pelanggan menjawab: ”Tidak, alarmnya berfungsi dengan baik, tetapi itu tidak menghentikan pencurian!” Walt mengganti sistem yang dicuri tersebut.

Pikirkan tentang nilai-nilai dalam budaya perusahaan Anda. Apakah para jajaran atas telah berkomitmen dengan nilai tersebut? Bagaimana dengan jajaran menengah atau karyawan yang lain? Pikirkan tentang nilainilai yang akan terlaksana dengan baik. Apakah perusahaan sudah dan siap berkomitmen penuh untuk meningkatkan performanya? Jika Anda adalah manajer divisi, departemen, atau cabang, apakah Anda berkomitmen untuk meningkatkan penerapan nilai di wilayah tanggung jawab Anda?

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara mengukur budaya perusahaan dan mengetahui berbagai hal seperti entropi budaya, values penghambat, gambaran keinginan karyawan, dan sebagainya hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

Rahasia apa yang ada dalam nilai budaya korporasi yang membuatnya menjadi sangat penting dan amat menentukan bagi performa perusahaan dan peningkatan profit? Dalam pencarian perusahaan besar dengan sejarah yang panjang mengenai pertumbuhan yang cepat dan dengan keuntungan yang besar – perusahaan yang secara konsisten menjadi perusahaan terbesar, paling menguntungkan dan paling dikagumi dalam bidang industrinya adalah seperti American Express, Anheuser Busch, CocaCola, Delta Airlines, Dupont, General Mills, IBM, Merck, dan Northwestern Mutual Life Insurance – kami menemukan bahwa mereka merupakan perusahaan yang selalu memiliki komitmen yang sangat kuat dalam jangka luas dari nilai perusahaan yang tinggi dan kemudian komitmen tersebut dipraktikkan dalam setiap aktivitas yang mereka lakukan.

Tahun demi tahun Northwestern Mutual adalah perusahaan yang menampilkan performa terbaik dan perusahaan yang paling dikagumi dalam bidang industri asuransi jiwa. Perusahaan selalu mengupayakan kualitas terbaik dalam setiap hal yang mereka lakukan. Dua buah nilai yang sangat berkaitan, kerja sama dan komunikasi, memiliki tempat spesial bagi mereka. Perusahaan memiliki komite antar departemen yang tujuan utamanya adalah untuk memastikan keefektifan komunikasi dan kerja sama di antara bagian berbeda dari organisasi.

Ketika Northwestern merekrut orang baru, yang paling penting untuk mereka bukan kepintaran, pendidikan atau pengalaman, tetapi “Apakah orang ini mampu bekerja efektif sebagai anggota tim?” Secara berkala perusahaan akan mengadakan survey secara rahasia kepada karyawan untuk mengevaluasi kemampuan teman kerja, bawahan, kelompok bekerja, dan bahkan supervisor mereka dalam berinteraksi dengan baik dengan yang lain dan berfungsi secara efektif sebagai anggota tim.

Berdasarkan hasil survey, mereka memformulasikan kebutuhan pelatihan untuk setiap orang dan mengadakan program pelatihan melalui keahlian antarpersonal dan komunikasi. Northwestern percaya bahwa komitmennya terhadap nilai tersebut tidak hanya membuat orang merasa bahwa perusahaan tersebut adalah tempat yang baik untuk bekerja, namun hal ini juga mampu menjelaskan mengapa Northwestern mampu menjadi yang terbaik dalam industri ini setiap tahun dalam ukuran performa dan produktifitas.

Peningkatan Nilai-nilai Budaya Korporasi

Pikirkan peringkat yang telah Anda berikan kepada nilai perusahaan Anda pada latihan di bab terakhir. Nilai­nilai mana yang bisa diperkuat untuk mempercepat pertumbuhan perusahaan? Nortwestern Mutual adalah perusahaan yang sudah berumur 100 tahun. Tetapi tidak harus membutuhkan waktu satu abad untuk meningkatkan nilai dari perusahaan Anda hingga mencapai level yang dicapai Northwestern. Sangatlah mungkin bagi perusahaan mana pun untuk meningkatkan secara dramatis mengenai penerapan nilai dengan mengikuti proses sistematis. Membuat nilai menjadi permanen bukanlah tugas mudah, begitu juga tidak akan ada sebuah pekerjaan yang selesai hanya dengan kerja keras atau pernyataan secara konstan saja. Nilai akan menjadi permanen ketika mereka menjadi bagian hakiki yang utuh dalam seluruh operasi yang perusahaan lakukan. Proses dalam penerapan nilai dalam budaya organisasi membutuhkan lima langkah esensial: komitmen, standar, struktur, sistem, dan kemampuan.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara mengukur budaya perusahaan dan mengetahui berbagai hal seperti entropi budaya, values penghambat, gambaran keinginan karyawan, dan sebagainya hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

Setiap perusahaan menginginkan pertumbuhan profit. Namun banyak perusahaan yang tidak menyadari bahwa cara untuk melakukannya adalah dengan melakukan peningkatan nilai budaya perusahaan. Contoh kasus yang cukup terkenal berasal dari sebuah kisah nyata dari sebuah perusahaan besar di Amerika Serikat, Linear Technology.

Linear Technology adalah salah satu dari perusahaan yang berkembang cepat yang kami pelajari, dimana proses penanaman nilai dalam perusahaan sudah sangat maju. Linear memiliki beberapa buah nilai yang tidak hanya dipercaya, tetapi juga bekerja dengan baik dan sistematis untuk mengimplementasikannya. Kualitas produk, kualitas pelayanan, kepercayaan, dan ketepatan waktu (dalam pengantaran barang) menduduki peringkat tertinggi. “Bahkan dalam memulai perusahaan baru,”

Pendiri sekaligus Presiden, Robert Swanson menjelaskan,”kami sudah memahami tentang kualitas dan kepercayaan. Kami memulai dengan sedikit idealis, yaitu memberikan produk terbaik, kualitas terbaik, kepercayaan terbaik, dan ketepatan waktu pengantaran. Sejak awal hingga saat ini kami sudah dan masih melakukannya. Kami menciptakan gambaran kualitas dan kepercayaan sebagai sebuah kenyataan”.

Perusahaan telah mengembangkan standar pengukuran spesifik untuk kualitas produk dan waktu respons pelayanan, berikut dengan tujuan tahunan untuk meningkatkan standar tersebut. Selain itu, perusahaan juga membuat struktur yang tidak biasa untuk mengawasi dan meningkatkan performa dari nilai­nilai tersebut. Terdapat sebuah departemen yang dikepalai oleh wakil presiden yang bertanggung jawab untuk kualitas produk dan layanan pelanggan, serta menjamin bahwa kedua nilai tersebut terdapat dalam semua departemen yang ada.

Pada tahap awal, perusahaan meletakkan sistem penjamin kualitas yang didesain khusus untuk memenuhi pelanggan besar yang memiliki persyaratan tinggi seperti Ford. Sistem tersebut sangat baik hingga membuat Linear menjadi perusahaan pertama yang produk kategorinya mendapatkan sertifikasi dari kemiliteran AS dalam inspeksinya pertama kali. Program penjamin kualitas merupakan sebuah sistem penyokong sendiri yang terdokumentasi penuh dimana biasa terlihat pada perusahaan yang berukuran sepuluh sampai seratus kali lebih besar. Linear mengetes seluruh

produknya bukan untuk memastikan bahwa mereka memiliki memenuhi spesifikasi produk, tetapi  untuk menentukan apakah mereka akan bergerak di bidang yang lebih luas dalam aplikasi yang berbeda sesuai dengan pelanggan yang akan mencoba menggunakan jasa mereka. Program kualitas bekerja  dengan baik, karena dipahami dan didukung oleh setiap departemen dalam perusahaan. “Semua orang di sini merupakan bagian dari program QA (Quality Assurance – Jaminan Mutu)”, jelas Paul Chantalat, manajer QA.

Perusahaan sangat mengkhususkan pada ketepatan waktu pengantaran barang. Waktu normal untuk produksi dari chip analog buatan mereka adalah 14 minggu. Untuk menghemat waktu, mereka telah mengembangkan strategi pengaturan inventori. Perusahaan merakit chip dalam beberapa tahap penyelesaian dimana mereka bisa menunggu konversinya menjadi macam­macam jenis produk akhir.

Salah satu waktu respons utama ini terletak pada waktu yang diperlukan untuk menguji contoh produk dan mendapatkan persetujuan dari pelanggan, dimana pada beberapa kasus hal ini bisa berlangsung selama satu atau dua tahun. Dengan memperkenalkan sistem yang baik dalam mengumpulkan data dan mengawasi performa tes dari chip mereka, mereka mampu menyediakan informasi pengujian utama kepada konsumen mereka bersamaan dengan contoh barangnya. Sistem ini mampu mengurangi waktu kualifikasi produk sebesar 50% kepada Linear.

Kebanyakan perusahaan yang tumbuh dengan cepat masih dalam proses mendapatkan nilai perusahaan yang jelas bagi perusahaan dan menerapkannya dalam setiap aktivitas. Kesuksesan mereka dalam membawa nilai­nilai tersebut dan membuatnya nyata dalam operasi harian akan menjadi penentu penting dalam seberapa cepat dan seberapa jauh mereka akan berkembang di masa depan.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara mengukur budaya perusahaan dan mengetahui berbagai hal seperti entropi budaya, values penghambat, gambaran keinginan karyawan, dan sebagainya hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

Bagaimana memulai transisi budaya perusahaan? Setiap perusahaan menginginkan pertumbuhan yang cepat. Hubungan antara nilai dan pertumbuhan perusahaan bisa dilihat di semua ukuran perusahaan dan tahapan perkembangannya. Setiap kali sebuah perusahaan membuat sebuah transisi menuju level yang lebih tinggi dalam hal ukuran, skala atau kompleksitas bisnis, mereka harus dengan signifikan meningkatkan penerapan nilai yang ada demi menjaga performa yang tinggi. Sukses dalam skala yang lebih besar dan level yang lebih tinggi pada dunia bisnis berkaitan langsung dan proporsional kepada level dan intensitas dari penerapan nilai yang berlaku.

Perusahaan yang paling cepat tumbuh adalah perusahaan yang sedang mengalami proses transisi. Mereka mampu tumbuh melampaui batas yang bisa didapat dari energi   fisik dan kerja. Mereka  telah menemukan atau setidaknya mulai mengetahui, meski terkadang hampir terlambat, akan pentingnya nilai perusahaan, yaitu meningkatkan kualitas dan kuantitas energi untuk meneruskan performa tinggi.

Komitmen personal dari pendiri perusahaan atau CEO mungkin cukup untuk memastikan performa tinggi pada nilai perusahaan, di awal­awal perkembangan bisnis skala kecil; tetapi setelah perusahaan tumbuh, contoh dan pelaksanaan secara personal tidak akan cukup. Hal itulah yang Paul Maestri temukan setelah dia membawa perusahaannya dikenal di akhir tahun 1986.

P.A.M. adalah sebuah perusahaan yang melewati proses tahapan entrepreneurial dengan sangat cepat hingga sulit untuk menandakan titik transisinya, berkembang dari 5 juta dolar menjadi 75,8 juta dolar hanya dalam waktu delapan tahun. Sebelumnya, pemilik perusahaan, Paul Maestri dan Bob Weaver, harus mengelola perusahaan tersebut sendiri.

Mereka terlibat secara langsung  dengan pelanggan dan menangani semua keluhan. Mereka menjaga hubungannya dengan para pelaku bisnisnya dan selalu menyediakan waktu untuk berdiskusi tentang kemungkinan masalah yang bisa terjadi. Pelanggan sangat puas. Moral karyawan juga sangat baik.

Setelah perusahaan tersebut terkenal, Weaver pensiun dan Maestri memutuskan untuk menyerahkan manajemen perusahaan kepada sekelompok eksekutif berpengalaman. Dia membawa tim yang berpengalaman, manajer senior dari salah satu perusahaan pesaingnya dan memberikan kebebasan penuh untuk mengatur operasional harian. Kemudian datanglah “masa paling sengsara, masa paling sulit” dalam kehidupan Maestri.

Tim manajemen yang baru memberikan tekanan yang sangat besar ke dalam seluruh organisasi perusahaan untuk meningkatkan volume penjualan dan memperluas daerah penjualan. Mereka mengubah fokus dari kualitas menjadi kuantitas, lebih banyak menjual produk dibandingkan pelayanan. Mereka menjaga jarak dengan pelaku bisnisnya dan memberikan sikap “saya tidak kenal Anda”. Dalam enam bulan tingkat rata­rata kegagalan servis mereka meningkat, dan konsumen pun memberikan banyak komplain. Karyawan mengancam untuk mogok. Pergantian karyawan pun meningkat. Secara mendadak keuntungan menurun.

Demi perkembangan yang cepat, perusahaan telah melupakan nilai dasar yang menjadikan mereka sukses di masa lampau. Seperti yang Maestri katakan: “Kami menjauhi konsumen dan pelaku bisnis ini.” Untuk menyelamaykan dari situasi ini, Maestri mengganti seluruh jajaran tim manajemen senior dan kembali menangani perusahaannya. Dia juga mempekerjakan presidan baru, John Karlberg, yang memahami pentingnya SDM dan pelayanan.

Mereka bersama­sama mengambil langkah untuk memperbaiki dan membuat nilai SDM dan pelayanan sebagai sebuah kebiasaan, dan membawa kembali P.A.M. ke dalam jalur pertumbuhan. Mereka membawa tingkat rata­rata kegagalan servis menjadi di bawah 1%. Mereka juga memberikan pelatihan kepada para operator telepon dan mengajari untuk mendengarkan para pelaku bisnis dan mendengarkan kebutuhan mereka.

Melalui pelayanan, Karlberg mengatakan” Sekarang kami lebih menggunakan konsep kualitas untuk mengembangkan hubungan jangka panjang dengan para konsumen kami”.  “Konsumen rela membayar dengan harga yang lebih demi mendapatkan pelayanan sengan nilai yang tinggi”.

Melalui SDM, Maestri menjelaskan,” Kami telah kembali kepada nilai kami yang semula. Para pelaku bisnis tahu bahwa kami peduli. Kami memberikan mereka nilai yang sepadan. Mereka semua juga tahu bahwa mereka bisa datang kepada saya kapan saja”.

Kondisi moral meningkat. Perusahaan juga siap untuk kembali tumbuh dengan cepat. Tujuan baru manajemen adalah pertumbuhan 30% per tahun hingga mereka memperoleh pendapatan 250 juta dollar.

Kesulitan yang dihadapi oleh P.A.M. dalam memelihara nilainya dimana mereka harus mengalami transisi dari sebuah perusahaan entrepreneurial menjadi perusahaan profesional merupakan hal yang biasa. Cara dalam menangani masalah tersebut sering kali sangat menentukan apakah mereka akan melakukan transisi atau tidak. Masalah P.A.M. adalah hasil langsung dari pertumbuhannya. Ketika perusahaan masih kecil, pemiliknya masih bisa memegang dan mempertahankan nilai yang dipercayai secara personal. Tetapi seperti layaknya

banyak pemilik perusahaan, mereka tidak pernah menciptakan pondasi institusional untuk menjamin bahwa nilai tersebut akan terus berlangsung meskipun tanpa kehadiran mereka. Oleh karena itu, Maestri harus kembali untuk kembali menanam nilai tersebut.

Manajemen sekarang sadar bahwa hal itu tidak akan cukup untuk membuat nilai tersebut permanen. “Kami harus mengartikulasikan kebiasaan perusahaan,” dijelaskan Karlberg. “Kami memiliki banyak cara untuk menemukan kebiasaan kami dan menggunakannya. Kami perlu mengartikulasikan misi kami, sehingga semua karyawan tahu bahwa kita ingin menjadi sempurna”. Kebiasaan dan kesempurnaan adalah tentang kualitas, dengan kata lain, nilai. Menanamkan nilai tersebut dan membuatnya permanen adalah sebuah kondisi esensial untuk pertumbuhan tanpa henti.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara mengukur budaya perusahaan dan mengetahui berbagai hal seperti entropi budaya, values penghambat, gambaran keinginan karyawan, dan sebagainya hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).