Ary Ginanjar

Pichai memperoleh gelar sarjana dari Institut Teknologi India Kharagpur di bidang teknik metalurgi.  Dia memegang gelar M.S. dari Stanford University dalam ilmu material dan teknik, dan gelar MBA dari Wharton School dari University of Pennsylvania.

Pichai bekerja di bidang teknik dan manajemen produk di konsultan manajemen di McKinsey & Company.  Pichai bergabung dengan Google pada tahun 2004, di mana ia memimpin manajemen produk dan upaya inovasi untuk serangkaian produk perangkat lunak klien Google, termasuk Google Chrome dan Chrome OS, serta sebagian besar bertanggung jawab atas Google Drive. Dia melanjutkan untuk mengawasi pengembangan berbagai aplikasi seperti Gmail dan Google Maps.

Pada 13 Maret 2013, Pichai menambahkan Android ke daftar produk Google yang dikepalainya. Android sebelumnya dikelola oleh Andy Rubin. Dia adalah direktur Jive Software dari April 2011 hingga 30 Juli 2013. Pichai terpilih menjadi CEO Google berikutnya pada 10 Agustus 2015 setelah sebelumnya ditunjuk sebagai Kepala Produk oleh CEO, Larry Page. Pada 24 Oktober 2015 ia masuk ke posisi baru saat pembentukan Alphabet Inc., perusahaan induk baru untuk keluarga perusahaan Google.

Pichai telah diusulkan sebagai orang yang dipertimbangkan untuk menjadi CEO Microsoft pada tahun 2014, posisi yang akhirnya diberikan kepada Satya Nadella.

Data yang diperoleh dari siliconangle adalah Satya Nadella dipilih sebagai CEO karena latar belakang perusahaan dan cloud-nya. Namun, Sundar Pichai adalah kandidat eksternal terkemuka dan sebelumnya dalam diskusi dengan komite perekrutan.

Pichai adalah kepala eksekutif untuk Google Chrome dan Google App dan telah menjadi kekuatan pendorong integrasi Android di seluruh perusahaan. Dia sangat dianggap sebagai eksekutif terkemuka di Google.

“Microsoft benar-benar dapat memindahkan bola ke lapangan dengan Sundar Pichai dalam menciptakan model sistem operasi terbuka baru untuk cloud, mobile, dan sosial” menurut Dave Vellante, kepala analis di Wikibon.

“Pasar telah mencari CEO yang dapat menyeimbangkan peran memimpin transformasi perusahaan sambil menjaga momentum konsumen itu dengan xBox dan reboot mobile. Pichai adalah paket total kepemimpinan teknologi dan ketajaman bisnis. “

Pichai di google memulai dengan memimpin pengembangan perangkat lunak perusahaan, termasuk browser Chrome, Chrome OS, Drive, Gmail dan Maps. Dia juga mengumumkan format video open-source Google VP8 dan WebM pada 2010.

Dia adalah orang yang memulai browser mesin pencari Google ketika Internet Explorer mendominasi dunia internet. Pichai meluncurkan browser Chrome pada 2008, yang menjadi game changer di dalam penggunaan internet. Sundar Pichai mengambil alih Gmail dan Google Docs pada 2011. Pada tahun yang sama ia dipromosikan menjadi Wakil Presiden Senior perusahaan.

Setelah satu tahun pada 2013, Pichai diangkat menjadi kepala Android dan pada 2014, Google Product Czar. Pada tahun yang sama ia diangkat sebagai kepala produk perusahaan tempat ia membawa layanan seperti Google Maps dan Google+.

Sundar Pichai disebut sebagai tangan kanan Larry Page. Saat mengumumkan peluncuran Alphabet, posting blog Page berkata, “Sundar telah mengatakan hal-hal yang akan saya katakan untuk beberapa waktu sekarang dan saya telah sangat menikmati pekerjaan kami bersama.”

Beragam manajemen inovasi bisnis yang dilakukan Sundar Pichai harus bisa dipelajari oleh banyak orang di negara kita. Untuk mempelajari cara melakukan manajemen inovasi bisnis, klik disini.

Namun Anda bisa saja memiliki kesulitan atau masalah di beberapa sisi seperti budaya dan penerapan disiplin pencapaian target. Bila itu masalahnya, bagi para Leaders di Organisasi Anda, dapat mengikuti program Transformational Leadership dari ACT Consulting dengan klik di link ini.

Untuk melakukan perkembangan mendasar di organisasi dan korporasi Anda seperti yang dilakukan Sundar Pichai di Google, Anda dapat mempelajari cara membangun budaya perusahaan dengan klik disini.
Anda juga dapat mempelajari cara menciptakan strategi yang tepat untuk perusahaan dengan klik disini.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter  para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki
langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

Setiap Perusahaan ingin agar kegiatan ekonomi yang dilakukannya dapat beroperasi secara lestari dan berkelanjutan. Namun, untuk memastikan sebuah perusahaan dapat beroperasi dalam jangka panjang, ada banyak tantangan yang harus dihadapi. Aga berbagai jenis aspek dan dimensi yang harus dipertimbangkan. Serta ada unsur internal dan eksternal yang menjadi sumber daya serta peluang dan ancaman.

Ada berbagai jenis Corporate Sustainability Strategies dalam jurnal yang disusun oleh Prof Baumgartner et al (2010) :

• Introvert – strategi mitigasi risiko: fokus pada standar hukum dan eksternal lainnya mengenai aspek lingkungan dan sosial untuk menghindari risiko bagi perusahaan

• Ekstrovert – strategi yang melegitimasi: fokus pada hubungan eksternal, lisensi untuk beroperasi

• Konservatif – strategi efisiensi: fokus pada eko-efisiensi dan produksi yang lebih bersih

• Visioner – strategi keberlanjutan holistik: fokus pada masalah keberlanjutan dalam semua kegiatan bisnis; keunggulan kompetitif berasal dari diferensiasi dan inovasi, yang menawarkan keuntungan unik bagi pelanggan dan pemangku kepentingan.

Jenis Strategi Untuk Menghadapi Tantangan

ini menggambarkan kemungkinan umum untuk menghadapi tantangan keberlanjutan, mis. dengan berbagai aspek lingkungan dan sosial dari kegiatan bisnis sesuai dengan prinsip keberlanjutan dari  Robèrt et al. (2002) yang membagi ke dalam dua jenis Strategi yaitu Transformatif dan Visioner ;  

• Strategi transformatif berinteraksi dengan pasar dan mencoba mengubah kondisi pasar secara aktif. Strategi ini bertujuan untuk menciptakan peluang pasar baru dalam terang pembangunan berkelanjutan, termasuk unsur-unsur strategi konservatif dan visioner (Baumgartner, 2005, hal. 62).
• Strategi visioner terjadi dalam dua bentuk berbeda: dengan cara konvensional dan dengan cara sistemik (Baumgartner dan Biedermann, 2007).
  • Strategi visioner konvensional didasarkan pada peluang pasar secara oportunistik. Selama masalah keberlanjutan mengarah pada keunggulan pasar, mereka merupakan bagian dari manajemen strategis perusahaan berorientasi visioner konvensional, sehingga fokusnya adalah dari luar: input untuk perumusan strategi berasal dari perspektif pasar.
  • Strategi visioner sistemik menggabungkan pandangan ini dengan perspektif luar-dalam, pandangan berbasis pasar dilengkapi dengan pandangan berbasis sumber daya dan pembangunan berkelanjutan berada dalam posisi normatif.

Aspek Sustainability

Untuk mengembangkan strategi sustainability yang mewakili profil sustainability yang berbeda, perlu untuk mengetahui berbagai masalah sustainability yang harus dipertimbangkan dan juga dirancang dalam strategi semacam itu.

Oleh karena itu, pada langkah pertama, masalah seperti itu ditentukan. Dalam literatur sustainability berbagai istilah digunakan untuk menggambarkan masalah CSR (Ebner, 2008, hal. 105). Konrad et al. (2006) menggunakan istilah isu itu sendiri, sedangkan untuk Perrini et al. (2007) faktor CSR berlaku.

Dua istilah pada prinsipnya digunakan dalam diskusi aspek atau kriteria sustainability;   

Untuk sustainability perusahaan, berbagai pendekatan yang menentukan aspek keberlanjutan sudah ada. Untuk mendefinisikan kerangka kerja keberlanjutan yang konsisten, aspek keberlanjutan didasarkan pada konsep populer dan makalah keberlanjutan (GRI, 2006; DJSI, 2007; FTSE, 2006; Labuschagne dan Brent, 2006).

Berikut ini, aspek keberlanjutan yang paling relevan dibahas secara singkat, tetapi dibagi menjadi tiga subkelompok sesuai dengan tiga dimensi pembangunan berkelanjutan

Dimensi Ekonomi dalam Corporate Strategy

Dimensi ekonomi keberlanjutan perusahaan sering dibahas sebagai ‘dimensi generik’ (Baedeker et al., 2002; DJSI, 2007). Keberlanjutan ekonomi mencakup aspek umum organisasi yang harus dihormati – di sebelah aspek lingkungan dan sosial – agar tetap berada di pasar untuk waktu yang lama.

Penggunaan aspek generik seperti itu tampaknya bermakna, karena hasil yang baik dalam aspek-aspek ini cenderung mengarah pada kebaikan keuangan dan hasil keberlanjutan perusahaan.

Dengan demikian manajemen harus memperhatikan aspek-aspek tersebut untuk memperoleh kesuksesan ekonomi daripada berkonsentrasi pada aspek-aspek yang hanya menunjukkan hasil keuangan.

Dimensi Ekonomi dari Corporate Strategy untuk Sustainabilitas adalah;

• Inovasi dan Teknologi,
• Kolaborasi,
• Knowledge Management
• Proses Operasional
• Supply Chain
• pelaporan sustainabilitas.

Inovasi dan Teknologi

Upaya dalam penelitian untuk mengurangi dampak lingkungan pada produk baru dan dalam kegiatan bisnis. Bagaimana perusahan menggunakan best practice (teknik terbaik yang tersedia), dihubungkan dengan integrasi teknologi lingkungan, konsentrasi pada produksi yang bersih dan teknologi zero emission.

Kolaborasi

Kerja sama yang baik dan kolaborasi aktif dengan berbagai mitra bisnis (mis. Pemasok, Litbang, institusi, universitas, dll. Pertukaran informasi dan pengetahuan mengenai ilmu, program dan teknologi

Knowledge Management

Metode merencanakan, mengembangkan, mengatur, memelihara, mentransfer, menerapkan dan mengukur pengetahuan khusus dan untuk meningkatkan basis pengetahuan organisasi.

Proses Operasional

Proses dan peran yang jelas didefinisikan sehingga kegiatan bisnis dilakukan secara efisien dan bahwa setiap karyawan tahu apa yang diharapkan organisasi darinya. Adaptasi manajemen proses pada kebutuhan keberlanjutan untuk diterapkan perusahaan secara sistematis. Integrasi keberlanjutan dalam kehidupan bisnis sehari-hari.

Supply Chain

Kesadaran dan pertimbangan keberlanjutan masalah terkait dalam organisasi serta di samping rantai pasokan. Hubungan dengan pemasok merupakan fokus keberlanjutan.yang harus dijaga

Pelaporan Sustainabilitas

Pertimbangan dan pelaporan masalah keberlanjutan dalam internal perusahaan. Adanya sistem untuk melakukan pengecekan bagaimana proses sustainabilitas dijaga dalam pelaksanaannya.

Dimensi Sosial dari Corporate Strategy

Tergantung pada definisi keberlanjutan sosial, aspek mana yang dianggap sebagai elemen dari dimensi ini dan mana yang tidak. Keberlanjutan sosial suatu organisasi ‘. . . adalah kesadaran akan tanggung jawab atas tindakannya sendiri serta komitmen yang otentik dan kredibel (kebanyakan jangka panjang) dalam semua aktivitas bisnis dan lebih banyak lagi, yang bertujuan untuk tetap berhasil di pasar untuk waktu yang lama.

Keberlanjutan sosial bertujuan untuk memengaruhi secara positif semua hubungan saat ini dan di masa depan dengan para pemangku kepentingan. Lebih lanjut, pemenuhan kebutuhan mereka difokuskan untuk memastikan kesetiaan pemangku kepentingan bagi perusahaan (Ebner, 2008, hlm. 28).

 Berikut ini, aspek-aspek penting untuk keberlanjutan sosial dibahas secara singkat. Aspek didasarkan  ke dalam aspek internal dan eksternal.

Aspek Sosial Internal dalam Corporate Strategy untuk Sustainabilitas

• Corporate Governance
• Motivasi & Insentif
• Kesehatan dan Keselamatan
• Pengembangan Sumber Daya Manusia

Tata kelola perusahaan / Corporate Governance

Transparansi dalam semua kegiatannya untuk memperbaiki hubungan dengan para pemangku kepentingan.

Memberikan wawasan tentang semua data yang relevan; mengikuti aturan pasar (saham) pada perusahaan

tata kelola dan mendefinisikan tanggung jawab dan perilaku dewan.

Motivasi dan Insentif

Keterlibatan aktif dan fungsi teladan manajemen pada topik keberlanjutan untuk para karyawan. Kesadaran akan kebutuhan, klaim dan faktor motivasi karyawan untuk mengimplementasikan keberlanjutan secara memadai ke dalam organisasi karena dukungan manajemen untuk bertindak secara berkelanjutan (mis. waktu, uang, sumber daya). Pengembangan insentif dan sistem imbalan (moneter, non-moneter).

Kesehatan dan Keselamatan

Menjamin bahwa tidak ada risiko kesehatan dan keselamatan yang terjadi ketika bekerja di / untuk organisasi. Tidak ada dampak negatif pada kesehatan fisik karyawan setiap saat. Pengoperasian program untuk karyawan untuk mencegah bahaya dan tetap sehat dan sehat secara umum (mis. dalam pengembangan negara).

Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pengembangan sumber daya manusia untuk isu-isu terkait keberlanjutan melalui program spesifik seperti pendidikan permanen, bimbingan atau pelatihan. Pendidikan lintas kerja yang luas (pekerjaan pengayaan, perluasan pekerjaan) untuk menjadi sadar akan berbagai tantangan dan masalah keberlanjutan perusahaan.

Aspek Sosial Eksternal dari Corporate Strategy untuk Sustainabilitas

• Perilaku Etis dan Hak Azasi Manusia
• Tidak Ada Kegiatan Kontroversial
• Tidak Ada Korupsi dan Kartel
• Corporate Citizenship

Perilaku Etis dan Hak Azasi Manusia

Elemen pentingnya adalah budaya menghormati, aturan dan perilaku yang adil dalam suatu organisasi (dan antara anak perusahaannya), alokasi laba yang adil, serta pertimbangan serius akan cita-cita dan kebutuhan pemangku kepentingan.  Menghormati karyawan, baik tentang kepercayaan agama mereka, jenis kelamin, kebangsaan  warna kulit atau tentang orang-orang yang cacat atau tua.

Tidak ada Kegiatan Kontroversial

Tidak ada kepemilikan saham pada organisasi yang sebagian besar ditetapkan sebagai tidak berkelanjutan (mis. penambangan uranium). Tidak ada penggunaan atau penjualan aset dan barang sendiri untuk kegiatan yang tidak berkelanjutan.

Tidak ada Korupsi dan Kartel

Berperilaku adil di pasar dan menghindari memanipulasi praktik bisnis. Ini termasuk tidak ada pelanggaran peraturan, tidak ada penentuan harga atau bergabung dengan kartel dan tidak ada korupsi untuk mendapatkan keuntungan.

Kewarganegaraan Korporat (Corporate Citizenship)

Menjadi warga korporat yang baik di tingkat nasional; terlibat dalam upaya pembentukan kekuatan ekonomi suatu negara serta peningkatan kesejahteraan masyarakat. Dukungan dari para pemangku kepentingan. Di tingkat regional; partisipasi dalam kegiatan untuk komunitas lokal. Orientasi masa depan tanpa mengeksploitasi sosial atau alam.

Dimensi Ekologi Dalam Corporate Strategy Untuk Sustainabilitas

Dimensi ini berkaitan dengan dampak lingkungan akibat aktivitas perusahaan. Ada beberapa publikasi tentang aspek ekologis yang paling relevan (GRI, 2006; Labuschagne et al., 2005; DJSI, 2007; FTSE, 2006, dalam Baumgartner, 2010). Dampak lingkungan ini disebabkan oleh penggunaan sumber daya, dan emisi ke udara, ke air atau ke tanah, serta limbah dan limbah berbahaya. Selain itu, dampak pada keanekaragaman hayati dan masalah lingkungan dari produk di atas terhadap siklus hidup sangat penting.

Dimensi ini terutama diukur oleh dampak, tetapi di dalam perusahaan, strategi sustainabilitas, fokusnya harus diletakkan pada efek yang menyebabkan dampak ini, misalnya, semakin tinggi waktu dalam penanganan suatu kasus, levelnya semakin terkonsentrasi pada sebab daripada efek.

Untuk mengetahui bagaimana menyusun strategi agar korporasi dan organisasi dapat berumur panjang, kita harus berlatih dengan menggunakan rumus analisa yang dapat Anda pelajari dalam program Corporate Strategy Intelligence atau Program Corporate Strategy Specialist Certification Training. Dengan mengetahui bagaimana cara untuk melakukan perhitungan dalam berbagai pertimbangan ini, kita dapat menyusun strategi dengan lebih baik dan lebih sesuai dengan keadaan, dan dapat melakukan perbaikan di perusahaan, agar dapat menjadi perusahaan yang berumur panjang dengan kegiatan ekonomi yang berkelanjutan.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

Cameron dan Quinn (1999 dalam Acar, 2014),menyelidiki kontribusi budaya organisasi yang dikembangkan pada efektivitas organisasi dan keberhasilan organisasi. Dalam studi itu, diklaim bahwa masing-masing jenis budaya organisasi dapat berkontribusi untuk keberhasilan organisasi tergantung pada kebutuhan lingkungan eksternal dan orientasi strategis organisasi.

Menurut tipologi Cameron dan Quinn (1999 dalam Acar, 2014), budaya dalam suatu organisasi dapat dilihat antara dua dimensi:

fokus pada pemeliharaan internal (perataan dan integrasi)

versus hubungan eksternal (persaingan dan diferensiasi),

dan fokus pada proses organik (fleksibilitas dan dinamika)

versus proses mekanistik (stabilitas dan kontrol).

Ragam Budaya Organisasi

Ada beberapa jenis budaya organisasi yang membuatnya beragam dan unik. Perbedaan tersebut dapat kita ketahui dengan membaca pemaparan di bawah ini yang membagi ragam budaya organisasi ke dalam empat jenis, yaitu sebagai berikut (Acar, 2010):

Clan

Budaya klan (koperasi) dibentuk antara dimensi fokus organisasi dan fleksibilitas / dinamisme. Budaya klan memiliki afiliasi dan kepedulian yang tinggi dengan kerja tim dan partisipasi (Quinn dan Spreitzer, 1991).

Komitmen organisasi adalah jenis budaya yang telah dilihat dalam organisasi, bertindak sebagai keluarga dan memiliki fitur sosial sebagai kepercayaan, solidaritas, dan persatuan. Perusahaan Jepang yang sukses dengan struktur tim yang efektif adalah contoh khas dari budaya ini (Berrio, 2003, Cameron dan Quinn, 1999; Erdem, 2007).

Hierarchy

Budaya hierarki (kontrol) terletak antara fokus organisasi internal dan dimensi stabilitas / kontrol. Budaya hierarkis mencerminkan nilai-nilai dan norma-norma yang terkait dengan birokrasi (Quinn dan Spreitzer, 1991).

Ini adalah jenis budaya organisasi yang kepemimpinannya efektif karena dalam organisasi mekanis dan birokratis yang memberi arti penting pada ketertiban dan aturan. Budaya ini dapat dilihat di perusahaan-perusahaan global seperti McDonald dan Ford Motor Co. yang mengarah pada keterasingan pekerja, tanpa tujuan dan berkurangnya rasa otonom (Berrio, 2003, Cameron dan Quinn, 1999; Erdem, 2007).

Market

Meskipun ada fokus / orientasi eksternal, budaya pasar (kompetitif) terjadi pada saat stabilitas dan kontrol. Ini adalah budaya rasional yang menekankan efisiensi dan pencapaian (Quinn dan Spreitzer, 1991).

Karyawan dalam tipe budaya ini berorientasi pada kesuksesan. Mereka lebih mementingkan kepentingan pribadi daripada tujuan organisasi dan penekanan pada konsep perencanaan, kinerja dan efisiensi. Bisnis global yang memiliki hubungan efektif antara pemasok, pelanggan, dan pemangku kepentingan eksternal adalah contoh budaya organisasi ini (Berrio, 2003, Cameron dan Quinn, 1999; Erdem, 2007).

Adhocracy

Adhocracy (kreatif) adalah budaya organisasi perkembangan yang didasarkan pada pengambilan risiko, inovasi dan perubahan (Quinn dan Spreitzer, 1991). Ini mengacu pada budaya organisasi di bidang kewirausahaan, fleksibel, inovatif dan kreatif dengan struktur yang berorientasi eksternal dan dinamis.

Karyawan dapat mengambil inisiatif, didukung dengan penemuan dan kebebasan baru sehingga mereka merasa puas, bahagia dan sukses dalam lingkungan ini (Berrio, 2003, Cameron dan Quinn, 1999; Erdem, 2007).

Organisasi, melakukan bisnis melalui internet yang didefinisikan sebagai ‘ekonomi baru’, menggunakan teknologi canggih adalah contoh dari budaya ini. Berdasarkan tinjauan ke masa depan ini dan temuan-temuan dari literatur, tergantung pada akar tradisional dari sektor publik dan swasta, diperkirakan ada berbagai jenis budaya organisasi perusahaan di kedua sektor ini.

Pada penelitian yang dilakukan oleh Dr Zafer Acar (2014) ini, pengambilan sampel acak dipilih dan diterapkan pada 300 rumah sakit swasta dan pemerintah di Turki. Kuantitas ini menampung lebih dari 20% populasi rumah sakit Turki.

Dr Zafer Acar mengirim kuesioner kepada eksekutif dengan surat pengantar. Kemudian sebuah database dibentuk dengan 512 kuesioner yang dikembalikan dari 99 rumah sakit itu.

Setelah penghapusan beberapa bentuk kuesioner karena menyembunyikan data yang berlebihan, 480 kuesioner yang jelas dibawa ke tahap analisis.

Perbedaan antara rumah sakit umum dan swasta dalam hal pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Bisnis

• Meskipun, efek budaya hierarki pada layanan dan kinerja keuangan terlihat di rumah sakit umum, efek yang sama tidak dapat dipastikan di rumah sakit swasta.

• Meskipun, efek budaya pasar terhadap kinerja keuangan terlihat di rumah sakit swasta, efek yang sama tidak dapat dipastikan di rumah sakit umum.

Penelitian Dr Zafer Acar (2014) ini ingin mengidentifikasi budaya dominan apa yang jamak ditemukan, dan ingin secara empiris menjelaskan hubungan antara jenis budaya organisasi dan kinerja bisnis di rumah sakit sebagai perusahaan layanan kesehatan.

Menurut statistik deskriptif diketahui bahwa budaya organisasi yang dominan dalam industri perawatan kesehatan Turki adalah Hierarki dan diikuti oleh budaya Market dan Clan.

Namun dibatasi oleh sampel, temuan ini dapat diartikan sebagai budaya perusahaan dalam industri perawatan kesehatan Turki berdasarkan stabilitas, ketertiban dan kontrol. Bahkan setiap kasus di rumah sakit berbeda dari yang lain, hasil ini mengejutkan karena jenis organisasi ini yang efektif dalam menekankan proses yang stabil, dapat diprediksi, dan mekanistik.

Budaya perusahaan memiliki pengaruh kuat di seluruh rumah sakit dalam banyak aspek. Sementara evaluasi studi budaya organisasi dan konsep kinerja organisasi, muncul bahwa budaya organisasi secara langsung terkait dengan kinerja organisasi (mis. Denison, 1990 dalam Acar, 2014).

Ogbonna dan Harris (2000) menawarkan bahwa budaya organisasi yang berorientasi internal dapat terbukti relatif tidak menguntungkan (Clan dan Hierarcy) bila dibandingkan dengan keuntungan yang mungkin dengan budaya berorientasi eksternal (Market dan Adhocracy).

Menurut temuan studi saat ini, sulit untuk mencapai kinerja yang unggul dalam aspek layanan dan kinerja keuangan dengan budaya Clan.

Tetapi studi saat ini menunjukkan Jenis Budaya Organisasi dan Pengaruhnya terhadap Kinerja Organisasi di Rumah Sakit Turki bahwa organisasi perawatan kesehatan Turki sebagian besar dalam budaya hierarkis.

Dalam hal ini, dalam kasus budaya yang berorientasi internal, sedikit bukti yang ditemukan untuk mendukung klaim hubungan antara kekuatan budaya dan kinerja.

Di sisi lain, menurut temuan penelitian saat ini ditemukan bahwa budaya organisasi yang menganggap stabilitas, ketertiban dan perilaku kontrol dominan secara komparatif dalam posisi menguntungkan dengan organisasi yang fleksibel, bijaksana dan dinamis.

Atas dasar rumah sakit umum dan swasta, perbedaan signifikan antara efek budaya organisasi pada kinerja bisnis di rumah sakit di Turki, tidak dapat dipastikan. Temuan ini mendukung prediksi tentang perlunya penciptaan struktur budaya rumah sakit swasta oleh konsultan dengan pengalaman publik, namun, masih perlu diuji.

Beragam fakta mengenai budaya di pengorganisasian rumah sakit yang berlangsung di Turki harus bisa dipelajari oleh banyak orang di negara kita. Bisa ada banyak masalah dalam fokus budaya perusahaan ini. Bila perusahaan atau organisasi Anda memiliki kesulitan atau masalah di beberapa sisi seperti budaya dan penerapan disiplin pencapaian target. Bila itu masalahnya, bagi para Leaders di Organisasi Anda, dapat mengikuti program Transformational Leadership dari ACT Consulting dengan klik di link ini.

Untuk melakukan perkembangan mendasar di organisasi dan korporasi, Anda dapat mempelajari cara membangun budaya perusahaan dengan klik disini. Anda juga dapat mempelajari cara menciptakan strategi yang tepat untuk perusahaan dengan klik disini.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter  para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki
langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

Di banyak perusahaan di Eropa, feedback culture tengah banyak dikembangkan. Hal ini karena ada sejumlah aspek dalam feedback yang berpengaruh positif terhadap budaya kerja di dalam perusahaan dan organisasi.

Seperti yang dapat kita lihat dari Survei yang dilakukan Gallup di bawah ini, yang memperlihatkan bahwa feedback masih memberikan hasil yang baik bila dilakukan minimal beberapa kali dalam sebulan.

Hasil yang ditunjukkan bila manajer atau supervisor memberikan feedback minimal beberapa kali dalam sebulan, dapat memotivasi performa yang meningkatkan kinerja hingga ke tahap outstanding atau luar biasa, hingga meningkatkan performa pekerjaan sebanyak 25%. Bahkan meningkatkan employee engagement hingga 39%. Dengan catatan, feedback yang diberikan haruslah yang bermakna bagi karyawan yang membutuhkan bimbingan (coaching).

Cara untuk memberikan bimbingan yang bermakna, haruslah dengan memantik kecerdasan spiritual dan kecerdasan emosional dari seseorang, dan bukan hanya berfokus pada hal yang bersifat intelektual. Bahkan, area of development di bidang EQ dan SQ ini, dapat memperkaya feedback yang diberikan, dan memberikan makna yang mendalam bagi karyawan dalam hubungannya dengan pekerjaan.

Sementara itu, dengan fokus pada memberikan feedback yang bermakna, hasil dari employee engagement yang meningkat hingga hampir 40% ini berpengaruh pada sejumlah aspek bisnis lain, seperti di bawah ini yaitu pada unsur seperti; keuntungan perusahaan hingga naik 21%, peningkatan penjualan hingga 20%, peningkatan produktivitas hingga 17%, menurunkan cacat produksi sebanyak 40%, hingga menurunkan angka tidak masuk kerja (absenteism) sebanyak 41%.

Selain itu juga berpengaruh pada hal seputar safety yaitu menurunkan jumlah pasien yang harus dirawat akibat kecelakaan kerja sebanyak 58% dan menurunkan jumlah terjadinya insiden kecelakaan kerja sebanyak 70%. Angka ini tentu sangatlah besar, dan membuat lebih banyak karyawan yang selamat dan sehat dalam bekerja, terhindar dari berbagai nasib buruk yang mungkin terjadi akibat kecelakaan di tempat kerja.

Untuk mendapatkan pengetahuan dan keterampilan Coaching sesuai dengan bidang bisnis perusahaan, Anda dapat mengikuti Workshop Talent Based Coaching yang diselenggarakan oleh ACT Consulting. Anda dapat mendaftar di link berikut: ini.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

Dari beberapa buah penelitian yang dilakukan di tanah air, kita dapat melihat korelasi positif dari penerapan model kepemimpinan Transformational Leadership pada berbagai area.

Penelitian yang dilakukan antara lain oleh Putra (2016) dan Siajaya (2014), keduanya dari universitas di Surabaya. Hasil dari penelitian yang dilakukan kedunya menunjukkan hasil yang sejalan. Yaitu pengaruh positif dari pola kepemimpinan Transformational Leadership dengan meningkatnya Performa Finansial Perusahaan.

Penelitian Putra (2016) pada 35 perusahaan Perbankan di Surabaya

Putra (2016) melakukan penelitian dengan mengambil sejumlah perusahaan perbankan sebagai subyek penelitiannya. Sampel dalam penelitiannya adalah 35 perusahaan perbankan di Surabaya. Data didapat dari Bursa Efek Indonesia dan dengan menyebar kuesioner ke karyawan serta nasabah bank.

Hasil penelitian yang dilakukan Putra (2016) menunjukkan hasil hipotesa pertama (H1) bahwa Transformational leadership berpengaruh positif terhadap financial performance. Nilai path coefficient pengaruh transformational leadership terhadap financial performance sebesar 0.569043 dengan nilai t-statistic sebesar 11.8996 yang lebih besar dari nilai t tabel yaitu 1.96.

Hal ini menunjukkan bahwa adanya pengaruh positif dan signifikan antara transformational leadership terhadap financial performance.Jadi dapat disimpulkan bahwa semakin baik transformational leadership maka semakin tinggi pula financial performance pada karyawan. Berdasarkan hasil tersebut, hipotesis pertama penelitian ini dapat diterima dan terbukti kebenarannya.

Sementara, Putra (2016) juga menunjukkan bahwa Transformational leadership berpengaruh positif terhadap service quality. Nilai path coefficient pengaruh transformational leadership terhadap service quality sebesar 0.221062 dengan nilai t-statistic sebesar 3.730817 yang lebih besar dari nilai t tabel yaitu 1.96.

Hal ini menunjukkan bahwa adanya pengaruh positif dan signifikan antara transformational leadership terhadap service quality.Jadi dapat disimpulkan bahwa semakin baik transformational leadership maka semakin tinggi pula service quality yang dirasakan nasabah. Berdasarkan hasil tersebut, hipotesis kedua penelitian ini dapat diterima dan terbukti kebenarannya.

Terakhir, Putra (2016) juga menunjukkan bahwa Service quality berpengaruh positif terhadap financial performance. Nilai path coefficient pengaruh service quality terhadap financial performance sebesar 0.177761 dengan nilai t-statistic sebesar 2.561677 yang lebih besar dari nilai t tabel yaitu 1.96.

Hasil yang didapatkan Putra (2016) ini menunjukkan bahwa adanya pengaruh positif dan signifikan antara service quality terhadap financial performance.Jadi dapat disimpulkan bahwa semakin baik service quality maka semakin tinggi pula financial performance pada perusahaan perbankan. Berdasarkan hasil tersebut, hipotesis ketiga penelitian ini dapat diterima dan terbukti kebenarannya.

Penelitian Siajaya (2014) pada 30 Perusahaan Manufaktur di Surabaya

Sementara, Siajaya (2014) melakukan penelitian pada sejumlah 277 karyawan pada 30 perusahaan manufaktur yang menerapkan transformational leadership. Pada penelitian ini, Siajaya (2014) menghitung pengaruh Transformational Leadership terhadap Job Satisfaction, Employee Engangement dan Financial Performance.

Siajaya (2014) mendapatkan nilai R-Square untuk Job Satisfaction adalah sebesar 0,662, memiliki arti bahwa prosentase besarnya pengaruh Transformational Leadership terhadap Job Satisfaction adalah sebesar 66,2%, sedangkan sisanya yaitu 33,8% dipengaruhi oleh variabel lain.

Sementara, Siajaya (2014) mendapatkan Nilai R-Square untuk Employee Engagement adalah sebesar 0,522, memiliki arti bahwa prosentase besarnya pengaruh Transformational Leadership dan Job Satisfaction terhadap Employee Engagement adalah sebesar 52,2%, sedangkan sisanya yaitu 47,8% dipengaruhi oleh variabel lain.

Nilai R-Square untuk Financial Performance adalah sebesar 0,089, memiliki arti bahwa prosentase besarnya pengaruh Transformational Leadership, Employee Engagement, dan Job Satisfaction terhadap Financial Performance adalah sebesar 8,9%, sedangkan sisanya yaitu 91,1% dipengaruhi oleh variabel lain.

Pada penilaian goodness of fit bisa diketahui melalui nilai Q2. Dari hasil perhitungan diketahui nilai Q2 sebesar 0,853 artinya besarnya keragaman dari data penelitian yang dapat dijelaskan oleh model struktural yang dikembangkan dalam penelitian ini adalah sebesar 85,3%. Berdasarkan hasil ini, model struktural pada penelitian telah memiliki goodness of fit yang cukup baik.

Dapat kita lihat dari dua hasil penelitian diatas bahwa, Transformational Leadership memiliki pengaruh yang signifikan terhadap meningkatnya performa perusahaan, baik di perusahaan manufaktur maupun di perusahaan perbankan. Hasil ini dapat membuat kita lebih yakin untuk melakukan pengembangan pola kepemimpinan Transformational Leadership ini pada perusahaan dan organisasi dimana kita berada, agar performa finansial perusahaan dapat lebih ditingkatkan lagi.

Untuk mengikuti Program Transformational Leadership, Anda dapat mengklik link disini. Dari Acara selama 2 hari yang dipimpin langsung oleh DR (HC) Ary Ginanjar Agustian, Anda akan memperoleh pengetahuan, wawasan dan skill yang dibutuhkan untuk menerapkan Transformational Leadership di Perusahaan Anda.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).