Article

Tahun 2005 Negeri Bhutan menjadi sorotan dunia. Sebuah survey menyatakan bahwa 97 persen rakyat negara tersebut merasa diri mereka berbahagia, dengan 45 persen di antaranya merasa ‘sangat’ berbahagia. Sedangkan berdasarkan Peta Kebahagiaan Dunia yang dilansir pada    Juli 2006 oleh Universitas Leicester (Inggris),       kebahagiaan rakyat Bhutan secara global berada pada peringkat 8 tertinggi. Pendapatan perkapita hanya US$ 1.400, namun peringkatnya 9 level lebih tinggi dibandingkan dengan AS yang memiliki pendapatan perkapita US$ 41.800. Hal ini membuat tingkat kepuasan penduduk Bhutan berada dalam kelompok 10 persen tertinggi di dunia berdasarkan Happy Planet Index.

Di sisi lain, sebuah lembaga riset, Barrett Values Centre membuat peta nilai-nilai individu pada beberapa negara. Pada Agustus 2008, penelitian dilakukan di Iceland (Islandia), yang menunjukkan entropi (derajat ketidakteraturan) budaya di Iceland sangat tinggi lebih dari 54%. Ternyata sebulan kemudian Iceland mengalami kebangkrutan ekonomi. Pada Agustus 2007, dilakukan penelitian pada rakyat Latvia, entropi budayanya juga mencapai 54%. Dua bulan kemudian terjadi huru­-hara dan pemerintahan Latvia pun jatuh.

Yang dimaksud budaya dalam hal ini bukanlah kesenian, akan tetapi kumpulan karakter sebuah organisasi atau bangsa. Lalu apa yang dimaksud entropi? Dalam ilmu fisika diketahui bahwa jumlah energi yang dihasilkan sebuah mesin adalah sama dengan jumlah energi yang dimasukkan ke dalamnya. Namun jika ada kerusakan komponen mesin, maka sebagian energi akan digunakan untuk mengatasi kerusakan tersebut. Energi tersebut dinamakan entropi.

Contohnya pada kendaraan, sebuah mobil dengan 1 liter bensin dapat menempuh jarak 10 km. Namun ketika beberapa komponen rusak seperti aus, pengkaratan, atau sumbatan, maka dengan 1 liter bensin itu, mobil tersebut hanya mampu menempuh 5 km. Setengah dari energi yang seharusnya digunakan untuk menempuh 5 km lagi dipakai untuk mengatasi kerusakan sistem. Dengan kata lain entropi mobil itu menjadi 50%.

Ternyata bahwa hal ini juga berlaku pada organisasi. Jumlah energi yang dihasilkan organisasi sama dengan jumlah energi yang dimasukkan. Ketika gangguan dalam organisasi meningkat misalnya karena: birokrasi, hirarki, kompetisi internal, ketidakjujuran, saling menyalahkan, dan lain­lain, maka energi karyawan untuk melakukan pekerjaan harus meningkat. Energi tambahan ini disebut “entropi budaya”. Padahal energi yang digunakan dalam mengatasi entropi budaya adalah energi yang seharusnya untuk menghasilkan.

Dalam lingkup korporasi, besarnya energi karyawan yang dapat berkontribusi pada perusahaan akan bergantung pada tinggi rendahnya entropi budaya. Ketika entropi rendah, energi yang tersedia untuk melakukan pekerjaan produktif menjadi tinggi sehingga performance perusahaan menjadi tertinggi. Sebaliknya, ketika entropi budaya tinggi, energi yang tersedia untuk melakukan pekerjaan menjadi rendah, sehingga kinerja organisasi pun rendah.

Entropi budaya dalam organisasi atau perusahaan terdiri dari tiga unsur:

• Faktor-faktor yang memperlambat organisasi dan mencegah pengambilan keputusan yang cepat: birokrasi, hirarki, kebingungan, pertengkaran dan kekakuan.
• Faktor-faktor yang menyebabkan gesekan antara karyawan: persaingan internal, menyalahkan, intimidasi, manipulasi.
• Faktor-faktor yang mencegah karyawan dari kerja secara efektif: kontrol, kehati­hatian, mikro manajemen, fokus jangka pendek, teritorialisme.

Tabel berikut menunjukkan rentang entropi dan risiko yang dihadapinya:

10% or less Prime: Sehat

11% – 19% Minor Issues: Membutuhkan adjustment kultural dan struktural

20% – 29% Significant Issues: Membutuhkan transformasi kultural dan struktural dan leadership coaching

30% – 39% Serious Issues: Membutuhkan transformasi kultural dan struktural dan leadership coaching/ mentoring, dan pengembangan leadership

40 – 49% Critical Issues: Membutuhkan transformasi kultural dan struktural, perubahan dalam leadership, leadership mentoring/coaching, dan pengembangan leadership

More than 50% Cultural Crisis: untuk korporasi, risiko tinggi berupa kebangkrutan atau take over

Sumber: Barrett Values Centre

Pada tahun 2011 Lembaga riset Barrett Values Centre telah memberikan sertifikasi resmi kepada ESQ untuk melakukan pengukaran entropi budaya organisasi ataupun negara.

Selama ini Barrett  Values  Centre telah mengukur lebih dari 2.000 organisasi. Banyak di antara organisasi tersebut, yang saat dilakukan riset entropi budayanya ada pada batas maksimum dengan kisaran ledakan kebangkrutan atau pengambilalihan aset perusahaan.

Di Indonesia istilah entropi budaya belum begitu dikenal secara luas, padahal itulah yang sedang banyak terjadi di sini. Di tengah krisis mental dan moral bangsa ini, bisa dibayangkan berapa persen entropi bangsa Indonesia dan bisa diperkirakan berapa besar kerugian bangsa dan berbagai perusahaan akibat entropi budaya.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara mengukur budaya perusahaan dan mengetahui berbagai hal seperti entropi budaya, values penghambat, gambaran keinginan karyawan, dan sebagainya hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

Peristiwa The Global Financial Crisis (GFC) yang  terjadi   beberapa tahun lalu menimbulkan banyak perubahan dalam peta bisnis dunia. Kebangkrutan sebuah bank investasi terbesar keempat AS September 2008 dituding sebagai pemicu penyebab kegoncangan finansial global tersebut. Hal itu kemudian seolah membuka mata dunia bahwa beberapa perusahaan terbesar itu ternyata tidak lebih dari penipu yang membohongi investor, nasabah, dan masyarakat dunia. Karena itulah pentingnya budaya perusahaan (corporate culture) yang berlandaskan etika dan moral makin dirasakan penting.

Namun saat ini  masih banyak perusahaan yang gagal membangun budaya perusahaannya. Prof Richard Barret          mengidentifikasi beberapa sebab kegagalan tersebut, pertama, perusahaan tidak mendefinisikan visi, misi, dan nilai perusahaannya. Kedua, tim manajemen telah merumuskan visi, misi, dan nilai perusahaannya namun tidak di-’share’ kepada seluruh karyawannya. Ketiga, visi, misi, dan nilai perusahaan telah dirumuskan dan disebarkan pada karyawan tapi, mereka tidak merasa memiliki visi, misi, dan nilai perusahaannya. Para karyawan tidak diberi kesempatan untuk memberi masukan atau berpartisipasi dalam proses perumusannya. Keempat, visi, misi, dan nilai perusahaan telah dirumuskan, dan ‘dimiliki’ karyawan, namun tidak terintegrasi dengan sistem, prosedur, atau praktik organisasi.

Visi, misi, dan nilai sangat pen ting dalam pembangunan budaya perusahaan. Visi menjelaskan arah dan tujuan perusahaan, misi menjelaskan apa yang akan dilakukan, sedangkan nilai menjelaskan perilaku yang boleh dan tidak boleh dilakukan dalam menjalankan misi dan untuk mencapai tujuan. Dengan kata lain, Visi menyatakan alasan mengapa Anda bekerja (“why” you are doing this work) dan mau ke mana Anda, Misi menyatakan apa yang Anda kerjakan (“what” work you are doing), Values menyatakan bagaimana cara bekerja (“how” the people will work).

Banyak perusahaan yang telah merumuskan visi, misi, dan nilainya, namun gagal sehingga mengalami kebangkrutan. Hal itu disebabkan visi, misi, dan nilai hanya ada pada tataran konsep tanpa implementasi, hanya menjadi pajangan dan tidak keluar menjadi perilaku (behaviour).

Kegagalan dalam membangun visi, misi, nilai perusahaan di antaranya: Pertama, visi, misi, nilai hanya disampaikan secara intelektual sehingga hanya menjadi “knowledge”. Kedua, visi, misi, nilai tidak  dikaitkan dengan keyakinan individu. Ketiga, karyawan tidak merasakan adanya keselarasan (alignment) antara visi, misi, nilai pribadi dan perusahaan.

Oleh karena itu, visi, misi, nilai tidak cukup dirumuskan  secara intelektual (IQ) namun  harus dikomunikasikan dan ditanamkan juga secara emosional (EQ), dan spiritual (SQ).  Spiritualitas bertujuan agar visi, misi, dan value tersebut kepada belief  system (sistem keyakinan) mereka. Menurut Prof. Barrett tujuan visi dan misi: secara Fisik menyediakan struktur pekerjaan, secara Emosional memberikan makna dan rasa kebanggaan, secara Mental dasar untuk pengambilan keputusan, secara Spiritual kejelasan untuk manifestasi.

Grafik diatas menunjukkan bahwa:

1. Jika nilai dan keyakinan individu selaras (align) dengan perilaku individu, maka disebut Personal Alignment. Contoh: orang yang memiliki nilai kejujuran dan senantiasa sesuai antara hati, ucapan, dan perilakunya.

2. Jika nilai dan kepercayaan perusahaaan  selaras dengan perilaku kelompok maka disebut Structure Alignment. Contoh: perusahaan yang memiliki nilai integritas, transparan, terbuka, hal itu sejalan dengan sistem di perusahaan sehingga Good Corporate Governance pun dijalankan.

3. Jika nilai dan keyakinan individu selaras dengan nilai dan kepercayaan perusahaan dinamakan Values Alignment. Contoh: si A adalah karyawan yang jujur bekerja di perusahaan yang  menjunjung tinggi kejujuran.

4. Jika perilaku individu selaras dengan perilaku kelompok dinamakan Mission Alignment. Contoh: perusahaan yang memberikan penghargaan bukan hanya pada kinerja atau performance tapi kejujuran juga dinilai sehingga ada Key Value Indicator (KVI).

Budaya perusahaan yang positif dan kuat dapat dibentuk hanya jika nilai­nilai dan perilaku bersamaan secara struktural diintegrasikan ke dalam sistem sumber daya manusia, khususnya proses evaluasi pribadi. Proses­proses berbasis nilai evaluasi kinerja dan ‘kebijakan mempekerjakan’ sangat penting untuk mengembangkan budaya kuat dan positif.

Paparan di atas makin memperjelas pentingnya keselarasan antara visi, misi, nilai Pribadi dan Perusahaan. Hal itulah yang menentukan apakah perusahaan akan bertahan atau hancur. Menurut Peter Drucker, apabila berbicara tentang manajemen dan bisnis sesungguhnya berbicara tentang perilaku manusia.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara mengukur budaya perusahaan dan mengetahui berbagai hal seperti entropi budaya, values penghambat, gambaran keinginan karyawan, dan sebagainya hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

Kehancuran beberapa perusahaan dunia yang diakibatkan berbagai pelanggaran moral dan etika, menyebabkan gelombang kesadaran akan pentingnya budaya perusahaan. Karena itulah sejak satu dekade lalu, disebut sebagai Era Kesadaran (Consciousness Age). Korporasi tidak bisa lagi hanya mengandalkan  kekuatan intelektual, namun mulai menyadari pentingnya modal budaya (Cultural Capital).

Tentu masih lekat dalam ingatan kita, tepat 10 tahun lalu Enron, salah satu perusahaaan energi ter besar AS, dinyatakan telah merekayasa laporan keuangan. Bukan hanya perusahaannya yang kemudian bangkrut, bahkan kehidupan beberapa petinggi Enron pun berakhir tragis. Clifford Baxter, wakil komisaris utama, bunuh diri dengan cara menembak kepala di dalam mobil di depan rumah mewahnya di Houston. Kenneth Lay, CEO Enron, meninggal terkena serang an jantung di villanya di Aspen sebelum menjalani masa hukumannya.

Hanya enam minggu setelah terkuaknya kasus Enron, perusahaan telekomunikasi terbesar kedua di AS, WorldCom, menyatakan telah menggelembungkan laba 3,8 milyar dollar AS. Sang CEO, Bernard Ebbers (63), akhirnya dinyatakan bersalah atas skandal akuntansi terbesar dalam sejarah AS itu dengan 9 tuduhan. Pada September 2006, Ebbers mengemudi Mercedesnya sendiri ke penjara untuk menjalani hukuman hingga tahun 2028.

Sehari setelah WorldCom, perusahaan raksasa lain, Xerox,  juga mengumumkan akan mengoreksi laporan keuangan mereka yang melebihkan keuntungan sampai US$ 6,4 miliar dalam lima tahun terakhir. Menyusul perusahaan lain seperti ImClone System, Adelphia Communications, dan Tyco International, yang juga mengaku telah melakukan kesalahan. Tahun­tahun awal 2000­an seakan menjadi kuburan massal perusahaan besar akibat manipulasi keuangan yang mengakibatkan kepercayaan para investor berada di titik terendah.

Hal­-hal di atas yang kemudian melahirkan Era Kesadaran bahwa makin dirasakan pentingnya etika dan moralitas dalam dunia bisnis. Yang menarik, saat ini penilaian saham bukan hanya pada asset perusahaan, namun justru lebih pada budaya perusahaan. Prof. Barret mengatakan bahwa saat ini modal cultural atau intangible drivers menempati porsi 60 hingga 85%, sedangkan modal finansial atau tangible drivers hanya 45% dari nilai saham.

Pertanyaannya bagaimana cara melakukan sebuah transformasi budaya perusahaan? Prof. Richard Barrett dalam “Liberating The Corporate Soul” menyatakan “Organization do not transform. People do.” Artinya bahwa korporasi tidak dapat bertransformasi namun orang­-orang di dalamnya yang seharusnya melakukan sebuah transformasi. Dengan kata lain transformasi budaya perusahaan harus diawali dengan transformasi individu di dalamnya khususnya para pemimpinnya.

Yang dimaksud dengan transformasi individu adalah bagaimana mengubah value atau nilai dan behavior atau perilaku seseorang. Value menurut Barrett merefleksikan motivasi serta hal-hal yang dianggap penting oleh individu dan kelompok.

Mengapa value atau nilai pribadi individu dapat mengakibatkan transformasi perusahaan? Pada bagan berikut ini tampak bahwa value dan belief (keyakinan) individu mempengaruhi karakter dan perilaku individu. Selanjutnya karakter dan prilaku individu akan mempengaruhi value dan belief kelompok, inilah yang dinamakan budaya perusahaan.

Budaya perusahaan pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku kelompok atau struktur sosial. Agar transformasi individu dalam perusahaan berjalan, maka para pemimpin atau leader harus menjadi role model dari nilai­nilai yang telah disepakati itu. Seorang leader sesungguhnya contoh hidup dan berjalan dari value itu sendiri. Akan tetapi bila sang pemimpin melanggar nilai, pemimpin tidak bisa menjadi contoh dan secara otomatis menghancurkan budaya perusahaan yang dibangunnya sendiri. Meskipun menggunakan konsultan kelas dunia yang menghabiskan milyaran rupiah, tanpa contoh pemimpin, maka nilai perusahaan akan roboh.

Untuk memperkuat nilai harus ada penyelarasan (alignment) antara: keyakinan, nilai, dan perilaku. Ibarat gunung es maka keyakinan itu berada pada lapisan bawah, di atasnya ada nilai, dan yang muncul ke permukaan adalah perilaku.

Kesalahan yang terjadi selama ini adalah leader hanya mengajarkan perilaku tanpa menanamkan nilai dan keyakinan akibatnya terjadi keterbelahan antara keyakinan, nilai, dan perilaku.

Oleh karena itu, diperlukan dimensi spiritual (SQ) untuk membangun keyakinan, yang harus selaras dengan                dimensi emosi (EQ) untuk membangun nilai, dan IQ untuk membangun KPI (Key Performance Indicator). Key Value Indicator (KVI) diperlukan untuk memantau nilai dan KPI sebagai output dari perilaku. Karena muara dari semua ini adalah performance kerja yang terukur.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara mengukur budaya perusahaan dan mengetahui berbagai hal seperti entropi budaya, values penghambat, gambaran keinginan karyawan, dan sebagainya hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).

Banyak perusahaan masih belum menyadari pentingnya budaya perusahaan. Padahal, perubahan dalam skala global terus terjadi, mempengaruhi berbagai aspek bisnis. Strategi manusia untuk mempertahankan hidup sekaligus meraih keuntungan (profit) pun senantiasa mengalami pergeseran. Dalam rentang dua abad terakhir, telah terjadi evolusi yang mempengaruhi wajah dunia korporasi dan bisnis.

Setidaknya ada empat periode yang dilalui manusia hingga saat ini. Pertama Era Agraris, Era Industri, Era Informasi, dan Era Kesadaran. Pada Era Agraris manusia bertumpu pada pertanian, besarnya keuntungan tergantung pada jumlah dan kekuatan sumber daya manusia yang dimiliki serta sumber daya alam yang dikuasai. Sedangkan pada Era Industri, yang menentukan kesuksesan sebuah bisnis adalah kualitas produk yang dihasilkan. Sebagai contoh, Ford Motor Company yang berhasil menjadi pemimpin di industri otomotif karena kualitas mobil yang mereka produksi saat itu.

Era Informasi dimulai oleh perusahaan seperti IBM. Pada era ini keunggulan sebuah korporasi ditentukan oleh kemampuan manusia dalam menggunakan pikiran mereka khususnya dalam mengelola data dengan kecepatan tinggi atau dalam menghasilkan ide-­ide baru sehingga dapat menghasilkan keuntungan yang tinggi. Pada era ini yang menjadi modal manusia adalah intelektual (Intellectual Capital).

Namun kemudian, sejak  tahun 2000-an kita mulai mengenal dengan apa yang disebut sebagai Era Kesadaran (Consciousness Age), korporasi tidak bisa lagi hanya mengandalkan kekuatan intelektual sumber daya manusianya dan mulai disadari pentingnya modal budaya (Cultural Capital) dalam  sebuah korporasi.

Ada perbedaan yang cukup signifikan pada masing­-masing era tersebut. Pada Era Industri yang diutamakan adalah kualitas, produktifitas, efisiensi, dan marketing masal sedangkan manajemen yang popular pada masa itu adalah Six Sigma. Pada Era Informasi yang menjadi fokus adalah pengetahuan (knowledge), pembelajaran (learning), pemberdayaan (empowerment), pertumbuhan individu (personal growth), dan kepuasan pelanggan. Sedangkan pada Consciousness Age yang diutamakan adalah nilai (value), etika (ethics), kolaborasi (collaboration) dan         Corporate Social Responsibility (CSR).

Di Era ‘Consciousness’ ini, budaya perusahaan menjadi penentu kesuksesan sebuah bisnis. Era ini dipicu oleh terjadinya peningkatan dalam berbagai hal seperti tekanan kompetisi, risiko dan ketidakpastian; juga pertumbuhan teknologi yang makin cepat. Untuk dapat bertahan, maka setiap perusahaan atau organisasi harus melakukan transformasi. Diperlukan cara berpikir, sudut pandang, dan aturan baru untuk menjawab tantangan perubahan yang ada. Selain transformasi bisnis yang di antaranya meliputi struktur dan strategi, korporasi juga harus melakukan transformasi budaya yang meliputi visi, misi dan nilai korporasi.

Mengapa transformasi budaya perusahaan penting? Telah banyak riset yang menunjukkan pentingnya budaya korporasi. Salah satu di antaranya adalah Kotter dan Heskett dalam “Corporate Culture and Performance” mengatakan bahwa korporasi dengan budaya yang kuat mampu menghasilkan revenue 4 kali lebih tinggi, memiliki kualitas tenaga kerja 7 kali lebih baik, meraih nilai saham 12 kali lebih tinggi serta keuntungan bersih lebih dari 700% jika dibandingkan korporasi dengan budaya yang lemah.

Sebaliknya, budaya perusahaan yang lemah menimbulkan kerugian.  Jim Ware dalam “Investment Leadership” mengatakan bahwa korporasi dengan budaya lemah  dalam jangka waktu tiga tahun saja mengalami penurunan nilai aset sebesar 80% dan turn over karyawan hingga 50%.

Hasil riset tersebut semakin menunjukkan pentingnya penguatan budaya perusahaan untuk memenangkan kompetisi di Era Consciousness ini. Apabila sebuah korporasi ingin berhasil, maka harus menyadari pentingnya budaya perusahaan dan segera membangun budaya perusahaan yang sesuai dengan kondisi terkini.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara mengukur budaya perusahaan dan mengetahui berbagai hal seperti entropi budaya, values penghambat, gambaran keinginan karyawan, dan sebagainya hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).