Article

Professor Richard Rumelt, Pengarang buku Good Strategy Bad Strategy, mengilustrasikan suatu kisah nyata tentang strategi korporasi, dari Apple, perusahaan terkaya di dunia saat ini, dengan Amazon yang mengekor di belakangnya. Namun Apple pernah mengalami masa yang paling kelam, saat dimana setelah mereka memecat Steve Jobs, kemudian Apple hampir bangkrut. Berikut ini kisahnya, yang dapat kita jadikan pelajaran. Setelah itu, kita akan bahas dengan kasus yang jauh berbeda, namun dengan pendekatan strategi manajemen yang cukup mirip, di sebuah perusahaan negara di Indonesia yaitu PT PJB Jawa Timur.  

Rumelt (2011)  mengisahkan bahwa setelah rilis sistem operasi multimedia Windows 95 dari Microsoft, Apple Inc. jatuh dalam spiral kematian. Pada tanggal 5 Februari 1996, BusinessWeek menempatkan merek dagang Apple yang terkenal di sampulnya untuk menggambarkan kisah utamanya: “Kejatuhan Ikon Amerika.” CEO Gil Amelio berjuang untuk menjaga Apple tetap hidup di dunia yang didominasi oleh PC berbasis WindowsIntel. Dia memotong staf. Dia mengatur ulang banyak produk perusahaan menjadi empat kelompok: Macintosh, peralatan informasi, printer dan periferal, dan “platform alternatif.” Grup Layanan Internet baru ditambahkan ke Grup Sistem Operasi dan Grup Teknologi Lanjutan. Majalah Wired memuat artikel berjudul “101 Cara untuk Menyelamatkan Apple.” Termasuk di dalamnya saran seperti “Jual diri Anda ke IBM atau Motorola,” “Investasikan banyak dalam teknologi Newton,” dan “Manfaatkan keunggulan Anda di pasar pendidikan K-12.” Analis Wall Street berharap dan mendesak kesepakatan dengan Sony atau Hewlett-Packard.

Rumelt (2011) meneruskan lagi penuturannya bahwa pada September 1997, Apple dua bulan dari kebangkrutan. Steve Jobs, yang merupakan salah satu pendiri perusahaan pada tahun 1976, setuju untuk kembali melayani sebagai dewan direksi yang direkonstruksi dan menjadi CEO sementara. Penggemar berat Macintosh asli sangat gembira, tetapi dunia bisnis umum tidak berharap banyak. Dalam setahun, segalanya berubah secara radikal di Apple. Meskipun banyak pengamat berharap Jobs meningkatkan pengembangan produk-produk canggih, atau merekayasa kesepakatan dengan Sun, ia tidak melakukan hal itu. Apa yang dia lakukan jelas dan sekaligus tak terduga. Dia menyusut Apple ke skala dan ruang lingkup yang sesuai dengan kenyataan sebagai produsen ceruk dalam bisnis komputer pribadi yang sangat kompetitif. Dia memotong Apple kembali ke inti yang bisa bertahan.

Rumelt (2011) mengisahkan bahwa saat itu Steve Jobs membujuk Microsoft untuk menginvestasikan $ 150 juta di Apple, dengan mengeksploitasi kekhawatiran Bill Gates tentang apa arti Apple yang gagal bagi perjuangan Microsoft dengan Departemen Kehakiman. Jobs lalu memotong semua varian model desktop — ada lima belas — kembali ke satu. Dia memotong semua model portabel dan genggam menjadi satu laptop. Dia sepenuhnya memotong semua jenis printer dan periferal lainnya. Dia memotong insinyur pengembangan. Dia memotong pengembangan perangkat lunak. Dia memotong distributor dan memotong lima dari enam pengecer nasional perusahaan. Dia memotong hampir semua manufaktur, memindahkannya ke lepas pantai ke Taiwan. Dengan lini produk yang lebih sederhana yang diproduksi di Asia, ia memangkas persediaan hingga lebih dari 80 persen. Toko Web baru menjual produk Apple secara langsung kepada konsumen, memotong distributor dan dealer.

Rumelt (2011) mengisahkan bahwa apa yang luar biasa tentang strategi Jobs untuk Apple adalah seberapa banyak itu tidak diperkirakan sebelumnya. Tentu saja perusahaan Anda harus mengurangi dan menyederhanakan inti permasalahan untuk keluar dari masalah keuangan. Tentu saja ia membutuhkan versi terbaru dari perangkat lunak Microsoft Office untuk bekerja di komputer Apple. Tentu saja Apple membutuhkan model manufaktur rantai pasokan Asia dari Dell (ACT Consulting pernah membahas mengenai strategi Michael Dell dalam membesarkan perusahaannya, disini). Karena waktu siklus pendek, dan modal kerja negatif adalah hal yang paling mutakhir dalam industri ini dan pantas ditiru. Tentu saja dia menghentikan pengembangan sistem operasi baru — dia baru saja membawa sistem operasi terbaik industri bersamanya dari NeXT.

Rumelt (2011) menyampaikan juga bahwa kekuatan strategi Jobs datang dari langsung menangani masalah mendasar dengan serangkaian tindakan yang terfokus dan terkoordinasi. Dia tidak mengumumkan pendapatan ambisius atau tujuan laba; dia tidak menikmati visi yang terlalu rumit dan besar tentang masa depan. Dan dia tidak hanya memotong kegilaan buta menggunakan kapak — dia mendesain ulang seluruh logika bisnis di sekitar lini produk yang disederhanakan yang dijual melalui sejumlah outlet terbatas.

Rumelt menuturkan tentang pertemuannya dengan Steve Jobs pada bulan Mei 1998, ketika mencoba membantu mencapai kesepakatan antara Apple dan Telecom Italia, saya memiliki kesempatan untuk berbicara dengan Jobs tentang pendekatannya dalam mengubah Apple. Dia menjelaskan substansi dan koherensi wawasannya dengan beberapa kalimat:

“Susunan produknya terlalu rumit dan perusahaan mengalami kehilangan banyak uang. Seorang teman keluarga bertanya kepada saya komputer Apple mana yang harus dia beli. Dia tidak bisa menemukan perbedaan di antara mereka dan saya juga tidak bisa memberikan bimbingan yang jelas. Saya terkejut bahwa tidak ada komputer konsumen Apple dengan harga di bawah $ 2.000. Kami mengganti semua komputer desktop itu dengan satu, Power Mac G3. Kami menjatuhkan lima dari enam pengecer nasional — karena memenuhi permintaan mereka berarti terlalu banyak model dengan terlalu banyak titik harga dan terlalu banyak markup ”.

Rumelt (2011) menyampaikan bahwa saat itu Steve Jobs mungkin tengah mengatakan tentang masa depan Apple. Strategi bertahan hidupnya untuk Apple, yang karena banyaknya keterampilan dan drama, malah tidak akan mendorong Apple ke masa depan. Pada saat itu, Apple memiliki kurang dari 4 persen pasar komputer pribadi. Standar de facto adalah Windows-Intel dan sepertinya tidak ada cara bagi Apple untuk melakukan lebih dari sekadar berpegangan pada ceruk kecil.

Rumelt berkata bahwa pada musim panas 1998, saya mendapat kesempatan untuk berbicara dengan Jobs lagi. Saya berkata,

“Steve, perubahan haluan di Apple ini sangat mengesankan. Tetapi semua yang kita ketahui tentang bisnis PC mengatakan bahwa Apple tidak dapat benar-benar melampaui posisi niche yang kecil. Efek jaringan terlalu kuat untuk mengganggu standar Wintel. Jadi apa yang Anda coba lakukan dalam jangka panjang? Apa strateginya?”

Rumelt mengatakan bahwa saat itu Steve Jobs tidak menyerang argumennya. Dia juga tidak setuju dengan itu. Dia hanya tersenyum dan berkata,

“Saya akan menunggu hal besar berikutnya.”

Rumelt (2011) menyampaiakan bahwa Jobs tidak mengumumkan beberapa pertumbuhan sederhana atau tujuan pangsa pasar. Dia tidak berpura-pura bahwa mendorong berbagai tuas entah bagaimana secara ajaib mengembalikan Apple ke kepemimpinan pasar di komputer pribadi. Alih-alih, ia sebenarnya berfokus pada sumber dan penghalang kesuksesan dalam industrinya — mengenali jendela peluang berikutnya, serangkaian kekuatan berikutnya yang bisa ia manfaatkan untuk keuntungannya, dan kemudian memiliki kecepatan dan kepintaran untuk menerkamnya dengan cepat seperti predator yang sempurna.

Rumelt (2011) menyampaikan bahwa tidak ada kepura-puraan bahwa jendela seperti itu dibuka setiap tahun atau orang dapat memaksanya membuka dengan insentif atau trik manajemen. Dia tahu cara kerjanya. Dia telah melakukannya sebelumnya dengan Apple II dan Macintosh dan kemudian dengan Pixar. Dia telah mencoba memaksanya dengan NeXT, dan itu tidak berjalan dengan baik. Itu akan menjadi dua tahun sebelum dia membuat lompatan itu lagi dengan iPod dan kemudian musik online. Dan, setelah itu, dengan iPhone. Jawaban Steve Jobs hari itu— “menunggu hal besar berikutnya” —bukan formula umum untuk sukses. Tetapi itu adalah pendekatan yang bijaksana untuk situasi Apple pada saat itu, di industri itu, dengan begitu banyak teknologi baru yang sepertinya sudah dekat.

Dalam sebuah Thesis dari Indonesia yang ditulis oleh Palondongan (2017) ada beberapa definisi sejumlah ahli seperti Dess (2005) mendefinisikan manajemen strategis sebagai analisis, keputusan dan tindakan organisasi dalam upaya menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Richard dan John (2008) mendefinisikan manajemen strategis sebagai keputusan maupun tindakan yang memberikan formulasi serta implementasi rencana dalam upaya untuk mencapai tujuan perusahaan. Manajemen strategis meliputi perencanaan, pengarahan, pengorganisasian dan pengendalian atas keputusan dan tindakan terkait strategi perusahaan. Strategi bagi para manajer merupakan rencana berskala besar yang berorientasi masa depan.

Berikut ini kerangka pemikiran Teoritis yang ditulis oleh Palondongan (2017);

Palondongan (2017) menyampaikan bahwa manajemen strategis merupakan keputusan maupun tindakan yang memberikan formulasi serta implementasi rencana dalam upaya untuk mencapai tujuan perusahaan (Richard dan John,2008). Selain itu, manajemen strategis juga merupakan hasil analisis, pengambilan keputusan dan tindakan organisasi dalam upaya menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif (Dess, 2005). Li et.al (2006,p.111) mengatakan bahwa keunggulan kompetitif merupakan keadaan di mana perusahaan dapat menciptakan posisi pertahanan yang baik atas pesaing-pesaingnya. Hill dan Jones (2010, p.74) mendefinisikan keunggulan kompetitif berdasarkan pada kompentensi khusus, di mana kekuatan khusus yang dimiliki perusahaan mampu membuat produknya berbeda dan harga yang lebih rendah dibandingkan produk pesaing.

Palondongan (2017) menyampaikan bahwa Keunggulan kompetitif yang dimiliki oleh perusahaan diharapkan akan mampu menjadikan kinerja perusahaan menjadi baik. Di mana penciptaaan keunggulan kompetitif bersumber dari pere ncanaan strategi yang baik. Dalam pengelolaan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan maka perusahaan diharapkan mampu mengelola pemilihan sumber daya perusahaan yang tepat dan spesifik yang tidak dimiliki perusahaan lain. Dalam hal ini, kita bisa melihat bahwa Apple memiliki keunggulan kompetitif dalam segi desain yang mewah dan menarik. Hal yang bisa membuat konsumen rela membayar jauh lebih mahal.

Palondongan (2017) juga membahas mengenai pengelolaan sumber daya tepat dan spesifik tersebut merupakan strategi dengan pendekatan resource based. Salah satu pendekatan resource based melalui manajemen persediaan dalam upaya mengendalikan biaya persediaan. Manajemen persediaan dapat menjamin terdapatnya persediaan pada tingkat yang optimal agar produksi dapat berjalan dengan lancar dengan biaya persediaan yang minimal.

Dalam kasus Apple diatas, kita bisa melihat bahwa Jobs memangkas jalur produksi untuk banyak produk yang semula diminta oleh supplier. Bahkan memangkas supplier yang mengajukan berbagai persyaratan produk. Hal ini karena, Palondongan (2017) menyebutkan bahwa dalam pengelolaan persediaan dibutuhkan formulasi yang tepat dalam menentukan optimal persediaan dalam mendukung proses produksi. Hal tersebut dapat dilakukan melalui inovasi pengembangan pengelolaan persediaan termasuk dalam pengelolaan transportasi dalam penunjang pengelolaan persediaan.

Jobs juga melakukan pemangkasan inovasi yang semula terlalu banyak menjadi hanya satu produk andalan. Hal ini ternyata dikemukakan oleh Avanti Fontana (2011, dalam Palondongan, 2017) yang memandang inovasi sebagai keberhasilan sosial dan ekonomi karena diperkenalkannya temuan cara – cara baru atau kombinasi baru dari cara – cara lama dalam mentransformasi input menjadi output sedemikian rupa sehingga berhasil menciptakan perubahan besar. Perusahaan yang menawarkan layanan dan kemampuan inovasi merupakan tantangan utama bagi industri di masa depan (Langley et al,2006). Namun inovasi yang terlalu rumit dan banyak dapat memberikan beban yang terlalu berat dan biaya yang terlalu tinggi bagi organisasi. Karena itu, Apple menghentikan sejumlah proses diversifikasi produknya yang terlalu rumit.

Dalam disertasinya, Palondongan mengambil contoh kasus dari manajemen strategi yang dilakukan di PJB Jawa Timur. Namun kerangka penelitian yang dilakukannya dapat kita gunakan dalam memandang strategi dan pertimbangan apa yang dilakukan oleh Steve Jobs di Apple.

Beragam inovasi yang dilakukan Steve Jobs di Apple harus bisa dipelajari oleh banyak orang di negara kita. Untuk mempelajari cara melakukan manajemen inovasi bisnis, klik disini. Untuk memiliki kemampuan mendesain bisnis mandiri, anda juga bisa klik disini.

Bila memiliki kesulitan atau masalah di beberapa sisi seperti budaya dan penerapan disiplin pencapaian target. Bila itu masalahnya, bagi para Leaders di Organisasi Anda, dapat mengikuti program  Transformational Leadership dari ACT Consulting dengan klik di link ini.

Untuk melakukan perkembangan di organisasi dan korporasi Anda, Anda dapat mempelajari cara membangun budaya perusahaan dengan klik disini. Anda juga dapat mempelajari cara menciptakan strategi yang tepat untuk perusahaan dengan klik disini.

Untuk mendapatkan bantuan mengenai cara membentuk karakter para pegawai dan pimpinan hingga dapat mengakselerasi perubahan yang kompetitif di organisasi Anda, ACT Consulting memiliki langkah-langkah dan metodologi yang diperlukan. Hubungi kami via email di info@actconsulting.co atau telepon ke 0821-2487-0050 (Donna).