Transformasi Budaya Organisasi : Jarak Antara Teori dan Kenyataan

Apa dan bagaimana cara melakukan Transformasi Budaya Organisasi? ‘Transformasi’ telah menjadi sebuah kata yang umum dalam industri organisasi. Mulai dari buku “Who Moved My Cheese” sampai ke seminar penerimaan perubahan, terdapat banyak sekali sumber yang memperkenalkan dan menawarkan teknik bantuan diri dan manajemen yang mendorong transformasi personal dan organisasi.

Pada teori di atas kertas, transformasi adalah sebuah konsep pertimbangan dengan perubahan diagram, keberagaman program, dan latihan pembentukan tim. Pada kenyataannya, di dalam organisasi terdapat kebiasaan­kebiasaan lama yang sangat alot layaknya karet, yang membuat ide­-ide baru dan inovatif sulit untuk dijalankan.

Transformasi, seperti layaknya minyak pada air, bisa dengan nyaman berada di permukaan sebuah organisasi, tidak bisa masuk ke dalam serat kain dan mampu membuat sebuah kebiasaan baru. Transformasi adalah sebuah tindakan besar yang membutuhkan harga mahal. Tetapi ketika hal tersebut dipraktekkan, terdapat ganjaran yang melebihi usaha menyakitkan yang sudah ditempuh. Sebelum mentransformasi budaya, sangatlah penting untuk memahami arti dari ‘budaya’ dan ‘organisasi’ itu sendiri.

Budaya organisasi mengungkapkan nilai, paham dan tingkah laku yang dimiliki oleh seluruh anggota organisasi (Kennedy). Sebuah organisasi adalah entitas sosial yang memiliki tujuan terarah, dengan sistem aktivitas yang terstruktur secara sadar, serta sebuah batasan yang secara relatif bisa dikenali. E. H. Schein, seorang teoritikus terkenal dalam budaya organisasi, mendefinisikan ‘budaya organisasi’ sebagai sebuah pola dari asumsi dasar yang dimiliki sebuah grup untuk mempelajari cara memecahkan masalah. Solusi tersebut akan cukup berhasil dianggap valid dan untuk itu, harus diajarkan kepada anggota baru dari organisasi tersebut

sebagai cara yang tepat dalam mengetahui, berpikir dan merasakan kaitan masalah­masalah tersebut. Dengan              mengkombinasikan definisi-definisi ini terlihat   jelas bahwa kebiasaan organisasi memberikan penafsiran atas kepercayaan dasar dan menjadi dasar setiap keputusan yang dibuat, penerimaan yang diakui, penolakan yang terjadi, dan kebenaran yang ditentukan. Setiap organisasi memiliki budayanya tersendiri yang unik.

Kebiasaan organisasi yang positif akan memperkuat kepercayaan dasar dan kebiasaan yang seorang pemimpin inginkan selagi melemahkan nilai dan tindakan yang tidak diinginkannya (Kaufman, 2002). Sebuah               kebiasaan negative akan menjadi racun   yang akan meracuni organisasi dan menghalangi perkembangan potensial organisasi di masa depan. Jelas terdapat hubungan yang tidak bisa dihindari antara budaya organisasi dan tingkat kesuksesan yang dimilikinya (Peter dan Waterman, 1982).

Budaya dari organisasi manapun diformulasikan dan dipengaruhi oleh beberapa faktor. Faktor yang paling jelas adalah sang ‘pemimpin’ dari organisasi, siapapun pemimpin tersebut, baik orang tua, CEO, pemimpin agama, atau kepala sekolah. Semua berawal dari kepala. Nilai seorang pemimpin organisasi akan terpancar pada kebiasaan dalam organisasi atau organisasinya.

Faktor kedua adalah pengaruh dari anggota organisasi, yaitu mereka yang berpartisipasi dalam misi organisasi. Anggota memberikan dampak penting dalam budaya organisasi. Menurut Kaufman, “Sebuah organisasi adalah sebaik­baik anggotanya”. Kedua faktor pertama ini mempengaruhi dari “dalam” dan dikategorikan sebagai faktor kebiasaan internal (Schein, 1992).

Terakhir, terdapat faktor­faktor eksternal. Budaya organisasi dapat dipengaruhi oleh kebiasaan dari “luar”. Pengaruh ini berasal dari lingkungan. Misalnya, sistem industri dan pemerintahan dapat berdampak pada budaya internal sebuah organisasi. Meskipun dampak dari faktor eksternal tidak bisa dilihat atau dirasakan secara langsung, namun hal tersebut bisa menjadi kunci untuk memahami kebiasaan organisasi dan tidak bisa diabaikan.

Bayangkan ketika Anda melintasi hutan di Afrika dan kemudian tiba di sebuah suku pedalaman. Anda akan disambut dengan bahasa baru dan akan segera melihat sebuah pemahaman baru, serta kebiasaan baru. Tantangan Anda adalah untuk mengubah budaya dari suku tersebut. Dari manakah Anda akan memulai? Bagaimana Anda akan mengubah apa yang telah mereka anggap normal? Bagaimana Anda meyakinkan mereka bahwa perubahan adalah sesuatu yang baik dan dibutuhkan mereka?

Sesulit yang tergambarkan di atas, tugas untuk mengubah budaya sebuah organisasi sangatlah sulit. Budaya pada sebuah organisasi layaknya sungai. Bisa menjadi cair, kuat dan konsisten, seperti layaknya pelumas yang membimbing anggota organisasi kepada arah yang benar. Namun sebaliknya, sebuah sungai bisa menjadi membosankan dan membahayakan, diam­diam membunuh siapapun yang meminumnya di muara                (Kaufman 2002). Di luar dari keadaan sungai, sangatlah mustahil untuk membalikkan arah alirannya. Baik membahayakan ataupun tidak, mengubah budaya organisasi adalah sebuah tugas yang berat!

Dengan berkembangnya organisasi, kesuksesan dan kegagalan akan mampu diukur. Ketika terdeteksi sebuah disfungsi dan membutuhkan sebuah perubahan budaya, budaya tidak langsung menyesuaikan diri. Ketika budaya yang membahayakan muncul, maka dibutuhkan inspeksi secara besar­besaran.

Budaya organisasi akan mampu bertahan pada saat terjadi perubahan di seluruh organisasi. “Pemimpin meninggal, produk menjadi usang, pasar berubah, teknologi baru muncul, kebijakan manajemen muncul dan pergi, namun ideologi mendasar dalam perusahaan hebat akan bertahan sebagai sumber petunjuk dan inspirasi” (Collins dan Porras, 1998).

Transformasi sebuah perusahaan sering dianggap sebagai tanggung jawab dari sang pemimpin namun bawahanlah yang harus menerima tugas dan menjalankannya. Secara teori hal ini terlihat ideal. Pemimpin akan menciptakan visi yang baru atau berkembang. Sekiranya, seperti yang dikatakan dalam banyak pelatihan, bawahan akan menolak pada awalnya, namun dengan konsistensi, kekuatan dan teknik motivasi manipulatif, mereka pada akhirnya akan menyerah. Zap! Sebuah budaya baru terbentuk.

Namun pada kenyataannya hal ini telah terbukti salah. Sebagian besar ‘kepemimpinan transformasi’ memiliki hasil yang palsu dan hanya sementara, dimana hal ini hanya menjadi sebuah lapisan yang tipis di atas budaya baru yang dangkal, mengecewakan, dan semakin membahayakan.

Kesalahan terbesar yang dibuat oleh banyak pemimpin adalah mencoba untuk mengubah secara paksa cara berpikir semua yang ada dalam organisasi. Para manajer seringkali memaksakan, bukan memimpin, perubahan. Bagaimanapun, transformasi organisasi yang dibebankan kepada para pengikut terlebih dahulu akan ditolak dan ditentang oleh mereka. Pemimpin yang sukses akan membebankan perubahan kepada mereka terlebih dahulu lalu mengusahakannya kepada yang lain.

Pusat untuk Perubahan Terorganisasi (The Center for Organized Change) di San  Diego mengidentifikasikan beberapa kesulitan ketika menerapkan perubahan organisasi:

1. Kurangnya integritas manajer. Kata­kata dan tindakan mereka tidak konsisten.
2. Ekspektasi yang tidak realistik ditetapkan tanpa adanya sistem yang bisa mengukur kesuksesan atau kegagalan.
3. Sistem yang tidak berubah.
4. Para  manajer yang tidak sabar dengan proses yang berlangsung. Kebanyakan manajer menginginkan hasil cepat dan tidak berkomitmen untuk bersabar menunggu hasilnya.
5. Manajemen  sering kali mencoba untuk memaksakan perubahan hanya melalui kata-kata dan paksaan.
6. Usaha pelatihan pemimpin sebagai alat utama untuk transformasi.

Sekali lagi, catatan di atas menggambarkan kesulitan dan masalah dari transformasi dan kepatuhan bawahan yang dibebankan. Dalam kenyataannya, tidak ada seorangpun yang berubah! Para pemimpin membebani dan para bawahan ‘menyerah’. Ketika berusaha untuk menerapkan perubahan, beberapa pemimpin menganggap terdapat kesalahan dengan komitmen dan nilai yang dimiliki para bawahan. Hal ini adalah pemikiran yang salah pada sebagian besar model transformasi. Terdapat penekanan yang tidak sehat dalam menganalisis kesalahan orang lain, terutama orangorang yang berada di bawah pemimpin dalam hierarki organisasi dan jajarannya. Penekanan yang salah ini akan menghasilkan atau memberikan andil dalam budaya yang membahayakan di dalam organisasi.

Banyak manajer yang terdoktrin dengan paham bahwa manajer selalu benar dan bawahan selalu salah. Ini tidak hanya terlihat dalam organisasi bisnis, namun juga sekolah, organisasi gereja dan juga di rumah. Cara mendidik yang terbaik bisa dilihat pada ruang rapat, kelas, dan mimbar.

Teori transformasi populer melibatkan cara memperlakukan orang layaknya sebuah mesin yang harus diperbaiki. Mereka meletakkan tanggung jawab untuk perubahan sesungguhnya kepada para bawahan sementara sang pemimpin menghabiskan waktu memikirkan kembali sistem, menganalisis kerusakan, menghancurkan moral, dan memperbaharui visi. Konsep ini adalah salah dalam semua penekanannya, proses, dan hasil.

Transformasi yang baik berbentuk harmonis. Transformasi haruslah diolah dan dipelihara. Pemimpinlah yang menjadi contoh dalam proses transformasi. Apa pun yang kurang dari ini hanya akan menciptakan kebiasaan keluhan, bukan komitmen.

Peter Senge memberikan dampak yang sangat besar tentang cara kita melihat organisasi ketika dia memperkenalkan kita kepada paradigma baru, yang menciptakan organisasi yang dibangun berdasarkan konsep belajar. Pada sebuah wawancara dengan Fast Company dia mengatakan,”Mungkin memperlakukan perusahaan seperti mesin telah mencegah mereka untuk berubah, atau mengubah mereka menjadi jauh lebih sulit. Kita tetap menyewa mekanik meskipun sebenarnya yang kita butuhkan sebenarnya adalah tukang kebun. Kita tetap mencoba membawa perubahan, ketika yang dibutuhkan sebenarnya adalah mengolah perubahan” (Webber, 2002). Demi menjadi pemimpin yang mengolah perubahan, maka diperlukan penggalian dan penemuan.

Cara berpikir diri mengenai tukang kebun dikembangkan dalam lima ilmu Senge yang pertama (Senge,          1990).  Pemikiran Senge tersebut membuat para pemimpin untuk berintrospeksi, mempelajari kembali cara pemimpin berpikir mengenai budaya organisasi. Pemimpin dipanggil untuk membedakan dirinya sebagai penggagas ide dalam organisasi. Pemimpin liberal yang sejati, yaitu seseorang yang mengapresiasikan penyebab dari transformasi, akan lebih memilih untuk mengambil sekop taman dibanding pointer presentasi, atau seperti cermin melawan kaca pembesar. Pemimpin transformasional mengenakan jubah malu, dan akan memiliki cara berpikir seorang petani, bukan seorang mekanik. Senge mengatakan,” Pemimpin harus mendekati perubahan seolah­olah mereka sedang menanam sesuatu, bukan mengubah sesuatu”.

Transformasi sejati berasal dari dalam hati dan pikiran sang pemimpin. Sang pemimpin melihat organisasi sebagai sebuah taman dimana akan berkembang kehidupan. Melalui perkembangan personal, san pemimpin akan menjadi seseorang pembelajar sejati. Perubahan dimulai saat pembelajaran dan bukan pembelajaran dimulai. Senge mengakui,” Kebanyakan orang dalam organisasi selain seorang pemimpin tidak bisa membuat perubahan drastis; mereka akan mengeluh, bukan berkomitmen.” Organisasi bergantung pada transformasi dari pemimpinnya, bukan pada transformasi para bawahannya atau sistem.

Proses implementasi perubahan biasanya berangkat dari pemimpin ke kelompok kecil dan kemudian baru ke seluruh perusahaan. Bagaimanapun transformasi budaya organisasi hanya akan menjadi paparan teori dan akan menjadi kenyataan apabila pemimpin dari organisasi terus belajar dan mengembangkan diri sendiri. Pemimpin akan menjadi pemimpin yang belajar dan kemudian dia akan mengolah organisasi menjadi organisasi yang belajar. Dalam taman tersebut, transformasi tidak akan terhindari.